254 7. Менеджмент персонаж

В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату во i можность самому задать интересующие его вопросы интервьюер\ Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делан, вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае ol трота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать соб­ственные пометки и записи. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результативность интервью можно определить как отношение его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

4- рекомендация о предоставлении кандидату рассматривае­мой должности;

•f рекомендация о возможном использовании кандидата на других должностях в настоящем или будущем;

•f заключение о принципиальной нецелесообразности даль­нейшей работы с данным кандидатом;

+ установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;

•f выход на полезные новые контакты через данного канди­дата.

Результативность интервью во многом зависит от человека его проводящего и здесь необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организа­ ции в сотруднике.

2. Если после нескольких «слабых» кандидатов приходит один «средний», то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел пос­ ле «сильных» кандидатов.

3. Как показывают исследования, в 85 % случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью на основании анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к нега­ тивному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на по­ иск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

4. Незнание интервьюером той работы, на выполнение кото­ рой претендует кандидат и, соответственно, тех качеств, которыми он должен обладать.

7 9. Понятие адаптации персонала 255

5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление производи­мое им.

7.9. Понятие адаптации персонала

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу представ­ляют собой последовательность достаточно дорогостоящих проце­дур, т. е. к первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затратила на него немалые средства, поэтому, что вполне есте­ственно, она заинтересована в том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не уволился через несколько дней или недель, во-вторых, как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент уволь­няющихся — люди, проработавшие в организации менее трех ме­сяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода (рис. 7.14).

1. Несовпадение реальности с ожиданиями, что зачастую явля­ ется следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах с кандидатом в процессе отбора.

2. Сложность вхождения человека в новую организацию, когда ему никто ничего не объясняет, считая, что новичок должен во всем разобраться сам. В результате человек тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для работников органи­ зации. Его результативность, а соответственно, и самооценка бу­ дут низкими, что нравится далеко не всем.

Рис. 7.14. Причины увольнения новых сотрудников