7.5. Направления планирования персонала 235

В планировании развития персонала можно выделить следую­щие аспекты: планирование образование и планирование карьеры.

Планирование образования персонала включает в себя меро­приятия по подготовке:

•f обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;

+ обучения сотрудников вне рабочего места внутри организацииJ •

•*• обучения сотрудников вне организации;

+ самообразованию работников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и опера­тивным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обуче­нию в аудитории. Но вместе с тем такое обучение ограничено рам­ками данного рабочего места.

Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работ­ников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень. Обучение вне орга­низации требует еще больших финансовых затрат и более длитель­ного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде все-ю, нацелено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их про­фессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и со­циальные контакты.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале раз­личных специальностей и квалификации.

Наряду с другими видами издержек затраты на персонал при­обретают для предприятия все больший вес. Это обусловлено сле­дующими факторами:

+ увеличивающейся несбалансированностью производитель­ности труда и затратами на персонал;

•f новыми технологиями, которые требуют квалифицирован­ного и более дорогого персонала;

4- непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договоры).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

> основная и дополнительная заработная плата;

4 социальные выплаты;

236 7. Менеджмент персонала

•f отчисления на социальное страхование;

+ расходы на служебные командировки и разъезды;

+ расходы на подготовку, повышение квалификации и пере­подготовку персонала;

> расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и при­обретением спецодежды.

7.6. Маркетинг персонала

В современной теории и практике менеджмента персонала к понятию маркетинга персонала сформировались два подхода.

Согласно первому, маркетинг персонала — это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существу­ющему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каж­дый работник рассматривается как клиент предприятия, сотруд­ничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить соб­ственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала — это пра­ктическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персона­ле на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и первый служит методологической базой второго.

Таким образом, маркетинг персонала на предприятии должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладаю­щую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по четырем типам характеристик:

1. профессионально-квалификационным, обусловленным со­ держанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяю­ щих возможности работника;

2. физическим, обусловленным его здоровьем и определяю­ щим его работоспособность;

3. психомотивационным, обусловленным его психофизиоло­ гическими особенностями и определяющих наиболее благоприят­ ный для данного работника мотивационный механизм его про­ фессиональной деятельности;

4. специфическим, отражающим конкретные желания и пред­ почтения работодателя в отношении работника.

Рис. 7.8. Процесс маркетинга персонала

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рас­сматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (рис. 7.8), основными из которых являются:

4 поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

4- анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персо­нале и определяют направления маркетинговой деятельности;

4- разработка маркетинговых мероприятий в области персона­ла (формирование планов маркетинга персонала);

4 реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки марке­ тинговых мероприятий в области персонала являются: ,

4- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

4- информационные сообщения центров занятости;

4- специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

4- рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

4 проведение совместных мероприятий с учебными заведе­ниями;

4 учебные программы и планы выпуска специалистов в учеб­ных заведениях и различных центров обучения.

Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факто­рах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются усло­вия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности (рис. 7.9).

Основными внешними факторами маркетинга персонала яв­ляются.

Рис. 7.9. Факторы, влияющие на маркетинг персонала

1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэконо­ мическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие. Основными маркетинговыми характерис­ тиками рынка труда являются спрос на персонал и предложения в области персонала (количественно-качественная структура сво­ бодного персонала), что является следствием работы учебных за­ ведений и высвобождения персонала в других организациях.

2. Развитие знаний общества об изделиях, их дизайне и техноло­ гии изготовления, что определяет направления изменений характе­ ра и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обу­ чения. При этом под изделиями понимаются не только результаты материального производства, но и информация и услуги.

3. Особенности преобладающих потребностей населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием бла­ госостояния общества и господствующих там общественных отно­ шений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.

4. Существующее законодательство в области трудовых отно­ шений и его возможные изменения.

5. Политика, проводимая в отношении персонала на предпри­ ятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и-на дан­ ном предприятии. Знание этой политики способно помочь в вы­ работке более грамотной политики по привлечению на предприя­ тие необходимых кадров.

7.6. Маркетинг персонала ' ' 23J

Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и оказы­вать на них воздействие. Основными из таких факторов являются.

1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это являет­ ся сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.

3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет co-J вокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источни­ ков с учетом повышения квалификации и переквалификации пер­ сонала.

В управленческой функции «маркетинг персонала» можно вы­делить следующие относительно самостоятельные задачи:

•f определение затрат на привлечение и развитие персонала;

•f выбор путей покрытия потребности в персонале;

•*• высвобождение работников из производства;

•f распространение знаний о маркетинге персонала среди ру­ководителей предприятия;

+ участие в создании и поддержании региональной информа­ционной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предло­жение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочте­ния работодателей.

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разде­лить (табл. 7.3), с одной стороны, на внешние и внутренние, с дру­гой стороны, на единовременные и текущие.

К внешним единовременным затратам относится оплата дого­ворных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персо­нала.

К внешним текущим относятся затраты на сбор и анализ информации о рынке труда, затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие, представительские расходы специалис­тов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относятся инвести­ции в оборудование новых и переоборудование существующих ра­бочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

240 7. МЕНВДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

, Таблица 7.3

Затраты на привлечение и развитие персонала

Затраты	Внешние	Внутренние
Еди повременные	Договоры на подготовку специалистов	Инвестиции в социальную сферу
Текущие	Реклама и маркетинговые исследования	i Оплата труда и социальные 1 выплаты

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребнос­ти в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности; .< 2) определение путей привлечения персонала;

3. анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источ­ ника и пути привлечения персонала;

4. выбор альтернативных или комбинированных путей и ис­ точников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

•f различные учебные заведения и учебные центры;

+ центры обеспечения занятости;

•f компании по подбору персонала;

+ различные профессиональные ассоциации и объединения;

•f личные и родственные связи;

•f свободный рынок труда;

•f предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

•f собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно «своего» работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, кото­рые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эф­фект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим ра­ботникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей долж-

/6. Маркетинг персонала 241

мости, то в организации всегда имеются несколько сотрудников, полагающих, что только они достойны занять ее. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что по­думают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» По­этому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная професси­ональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В •jtom аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как привлекая человека из другой орга­низации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщен­ном виде преимущества и недостатки набора претендентов из раз­ных рынков представлены в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Достоинства	Недостатки
Привлечение за счет внутренних источников
Знание производства, его особенностей	Уменьшается возможность выбора
Знание сотрудников и их возмож­ностей	Высокие расходы на повышение квалификации
Появляется возможность продвиже­ния у других сотрудников, освобожда­ются начальные места для молодежи	Возможна «производственная сле­пота», т. е. не видно недостатков у собственных кандидатов
Быстрое замещение должности и не­значительные расходы при наборе	Напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место)
Возникает сплоченность коллектива	Психологическая отторжимость выдвиженца коллективом
	Замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия»
Привлечение за счет внешних источников
Большая возможность выбора	Большие расходы при наборе
Новые импульсы для предприятия за счет знания кандидатом другого предприятия	Нет знания производства, необходи­мы время и расходы на общее озна­комление и испытательный срок
	Высокая квота при приеме со сто­роны способствует текучести кадров

Рис. 7.10. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в за­висимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (рис. 7.10). Все многообразие путей по­крытия потребностей за счет внешних источников можно разде­лить на активные и пассивные.

Активными путями являются:

А1 — набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учеб­ными заведениями, так и с учащимися;