6.3. Процесс выработки, принятия и реализации решения

Рассматривая управленческое решение как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа

Рис. 6.10. Этапы управленческого решения

(рис. 6.10): подготовка решения, принятие решения, исполнение решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура — последовательность операций.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процеду­ры (рис. 6.11): выявление сущности проблемы, формирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответству­ ющем уровне компетенции.

2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования пред­ шествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов вы­ работки обоснования решений.

3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными метода­ ми, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для тако­ го анализа, следует учитывать два момента:

•f ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т. е. относящуюся непосред­ственно к рассматриваемой проблеме информацию;

+ руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные мето-

Рис. 6.11. Этап «Подготовка решения»

ды ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают, что только в 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная инфор­мация. Из всего множества проблем руководитель реагирует толь­ко на 85 % из них, 9 % проблем руководитель просто не узнает, т. е. не оценивает ситуацию как проблемную, а о еще 6 % он забы­вает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с дру­гими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проб­лем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

4- определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

+ принятие и реализация одного многоцелевого решения за­частую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реали­зация нескольких одноцелевых решений.

Процедура формирования критериев принятия решения и возмож­ных ограничений необходима потому, что действительность, с кото­рой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые огра­ничения на его деятельность. Для реализации любого решения не­обходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Внеш­няя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает

202

пространство возможных альтернатив, например, посредством зако­нов или принятых норм обращения с персоналом.

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т. е. должны удовлетворять существующим ограниче­ниям. Помимо этого, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критери­ями принятия решения, или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулиро­вана конечная цель. Если, например, целью является рост прибы­ли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное вы­ражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качест­венным критериям, восприятие которых субъективно. Если реше­ние многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т. е. для каж­дого из них должна быть определена его важность.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у не­го шансы принять более эффективное решение. Вместе с тем, во-первых, на разработку большого количества альтернатив требу­ется больше времени и других ресурсов, во-вторых, большое коли­чество альтернатив может привести к путанице.

При разработке альтернатив необходимо учитывать следую­щие аспекты.

1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть со­ измеримо со временем, в течение которого действует решение. Ес­ ли в оперативном управлении время действия решений — часы или сутки, то в стратегическом — годы, поэтому количество стра­ тегических альтернатив должно быть больше количества альтерна­ тив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации ре­ шения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило «80 %». Его суть заключается в следующем: если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет до­ вольно быстро, на поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, так как выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработ­ ку альтернативы, эффективность которой будет превышать эф­ фективность известной альтернативы на 10 рублей.

Рис. 6.12. Процесс выработки и оценки идей

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей — это расходящийся процесс, в ходе которого человек стре­мится создать как можно больше идей, а оценка — процесс сходя­щийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (рис. 6.12), поэтому невозможно одновременно заниматься и тем и другим. Следстви­ем этого является необходимость приступать к оценке идей только после того, как набрано необходимое их количество.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры: оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор единственной альтернативы (рис. 6.13).

При выполнении процедуры оценки альтернатив определяют­ся достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые мо­гут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:

+ недостаточность критериев оценки для выбора единствен­ной альтернативы, т. е. находятся несколько альтернатив, удовлет­воряющих заданным критериям;

•f имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реа­ лизации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вари­ антов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.

3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выра­ жаться в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше—хуже», «более важно—менее важно» и т. д., в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Рис. 6.13. Этап «Принятие решения»

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда же­лательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевид­но, что, принимая решение о запуске в производство нового авто­мобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспери­ментов с опытной моделью. Такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экс­периментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наибо­лее наглядным примером такого рода является строительство но­вых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является не­посредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет ка­ких-либо трудностей.

Однако если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелос­ти руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю