196 6. Решения менеджера

6.2. Решение как мыслительный процесс

При рассмотрении управленческого решения как мыслитель­ного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся:

+ глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежа­щие на поверхности причинно-следственные связи;

•f широта мышления, характеризующая умение видеть много­образие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

+ гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

•f быстрота мышления, характеризующая время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия инди­видуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, рациональные решения (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на ощу­щении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а зачас­тую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Во­семьдесят процентов менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на не­формализованную информацию и интуицию, но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принима­ются менеджерами, имеющими богатый опыт практической рабо­ты, т. е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и об­работанные большие объемы информации.

6.2. Решение как мыслительный процесс 197

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осоз­нанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом слу­чае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с ана­логичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту аль­тернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют боль­шое значение, поскольку руководителю часто приходится сталки­ваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется пред­шествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на сужде­ниях, имеют два безусловных достоинства:

+ для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

4 руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему принимается именно данное решение, т. е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Решения основаны на здравом смысле руководителя. Здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, форми­ руется определенная модель как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает реше­ ния в соответствии с этой моделью, которая может адекватно от­ ражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случае адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла, но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и в соответ­ ствии с ним должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использования предшествующего опыта де­ лает такой способ обоснования решений неприменимым в прин­ ципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть скон­ центрировано в фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает ре­ шение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за этого он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно вы­делить:

4 уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одина­ковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитив-

Рис. 6.5. Уравновешенные решения

Рис. 6.6. Импульсивные решения

Рис. 6.7. Инертные решения

ных и негативных последствий, осуществляет доработку альтерна­тив, если это необходимо, и затем приступает к реализации реше­ния (рис. 6.5);

•f импульсивные решения, когда руководитель занимается выра­боткой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (рис. 6.6);

+ инертные решения, при которых основное внимание руково­дителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализа­ции (рис. 6.7);

•*• рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься

Рис. 6.8. Рискованные решения

Рис. 6.9. Осторожные решения

проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реа­лизации решений (рис. 6.8);

осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (рис. 6.9).

Рациональные решения обосновываются с помощью объектив­ного аналитического процесса и объективных, в той или иной сте-" пени формализованных методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для боль­шего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его при­нятии чисто волевые моменты.