5.9. Лидерство: сущность и формы 189

шению уровня их благосостояния и материального комфорта при условии успешной работы в коллективе.

Потребность «быть» реализуется в коллективной работе, позво­ляющей человеку приобрести положение в нем и социальный статус за его пределами, к которому он стремится ради самоутверждения и для получения признания со стороны других людей. Известность — это то, чего человеку лете достичь, работая в коллективе.

Потребность «делать» — это присущая каждому человеку по­требность творить, выражать свою индивидуальность. Ее легче ре­ализовать, задействовав большие потенциальные возможности коллектива. Очень часто люди меняют коллектив из-за невозмож­ности раскрыть, проявить себя в них.

Человек может удовлетворить потребность «расти», заключаю­щуюся в личном росте и профессиональном совершенствовании только в стимулирующей среде, возникающей в коллективе, где взаимоуважение и поддержка создают необходимые условия, обо­гащая внутренний духовный мир человека.

Таким образом, выявляя индивидуальные потребности сотруд­ников, гармонизируя их с необходимым результатам деятельности коллектива, вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы ин­дивидуальной и групповой мотивации, лидер тем самым способ­ствует формированию стимулирующей атмосферы для деятельности сотрудников, которая обеспечивает его конкурентоспособность.

Ключевые слова эффективного лидерства представлены на рис. 5.16.

Рис. 5.16. Ключевые слова лидерства

6. Решения менеджера

6.1. Управленческие решения, их классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

При достижении целей человек, также как и организация, мо­жет сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности, а проблема мо­жет возникать в двух случаях: во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т. е. проблема — это отклонение от нормы; во-вторых, при возникновении не­учтенных ранее возможностей достижения цели, т. е. проблема — это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В своей жизни человек постоянно принимает различные реше­ния. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях, поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимае­мых решений. Исходя из этого, можно дать более полное опреде­ление управленческого решения. Управленческое решение — это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и пра­вовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершае­мый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (рис. 6.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позво­ляет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рас­сматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

Рис. 6.1. Возможные трактовки решения

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет гово­рить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет гово­рить о методах обоснования принимаемого решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два на­правления исследования управленческих решений.

В рамках первого разрабатываются различные методы и моде­ли, объясняющие руководителю, как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» че­ловеком, принимающим рациональные решения, цель которых — оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производ­ственно-хозяйственной деятельности организации, например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического по­ложения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказы­вается от сравнительно высокооплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональ­ным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации (или, что то же самое, классификация проблем орга­низации), может проводиться по различным критериям (рис. 6.2).

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, орга­ низационные, технические, технологические и другие решения.

2. По важности и длительности действия выделяют решения: 4- стратегические, которые касаются коренных проблем орга­ низации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия и решение пер­ спективных задач;

Рис. 6.2. Классификация управленческих решений

6.1. Управленческие решения, их классификация 193

4 тактические, которые обеспечивают выполнение стратеги­ческих решений и по времени не превышают одного года; •f оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют ре­ шения:

4- индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; 4 коллегиальные, принимаемые коллективным органом управ­ления (например, советом директоров компании);

4 коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации ре­ шения делятся:

4- на решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

4- решения, принимаемые в условиях стохастической опреде­ленности, когда информация о проблемной ситуации, целях, огра­ничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

4- решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выраже­ния или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения:

4- рутинные, принимаемые руководителем автоматически поч­ти ежедневно;

4- периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

4 уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъек­тивна. Ситуация, являющаяся для одного руководителя уникаль­ной, для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения: 4- нетворческие, или запрограммированные, когда известен ал­ горитм выработки решения, т. е. когда решение — это реализация определенной последовательности известных руководителю ша­ гов, представляющих собой логические или математические опе­ рации;

4- творческие, или незапрограммированные, необходимость в которых возникает тогда, когда руководитель сталкивается с не­структурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему фак­торы. В этом случае нельзя составить конкретную последователь­ность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.