5.2. Личные качества руководителя

171

результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и вышестоящим начальством. При этом подходе все виды деятель­ности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность — это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей. Срочность — это характе­ристика деятельности с точки зрения требуемой быстроты реак­ции на нее со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность види­ма и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел вне зависимости от их важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (рис. 5.6).

Дела	Срочные	Не срочные
Важные	I Неотложные проблемы Критические ситуации	II Разработка стратегий Создание связей и отношений Инновации и саморазвитие
Не важные	III Большинство текущих неотложных дел Многие телефонные звонки Некоторая корреспонденция Некоторые совещания	IV Мелочи, отнимающие время Некоторая корреспонденция Пустая трата времени Отлынивание от работы

Рис. 5.6. Матрица дел

Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них — это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличива­ется. Все меньше времени остается на радостные чувства от разре­шенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единствен­ным средством избавления от проблем многие руководители тако­го типа видят в уходе в дела квадрата IV, что расценивается ими как своеобразный отдых.

Другие руководители большую часть времени расходуют на де­ла квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происхо-

172 5. МЕНВДЖЕР

дит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадрате II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружаю­щими людьми, стратегического планирования, предупредитель­ных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнитель­но невелико. В результате они не чувствуют себя «загнанными ло­шадьми», у них остается время на отдых и творческую деятель­ность.

Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первона­чально единственным ресурсом времени для занятий делами квад­рата II является время из квадратов III и IV. Здесь очень важно су­меть отказаться от дел, относящихся к квадратам III и ГУ и зачас­тую навязываемых извне. При этом важно иметь в виду, что чело­век из-за ограниченности времени всегда вынужден говорить ко­му-то или чему-то «нет». Для многих проще сказать «нет» самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собствен­ной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руко­водители, которые руководствуются правилом: «Если хочешь, что­бы что-то было сделано, поручи это занятому человеку». Поэтому важно научиться говорить «нет» другим, не позволяя втягивать се­бя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадрате II, базирующаяся на собствен­ных целях и ценностях, включает четырех составляющих (рис. 5.7):

•f определение собственных ролей;

+ определение ближайших дел;

•f планирование собственной деятельности;

4- ежедневная адаптация.

Определение собственных ролей. Любой человек в своей жизни вне зависимости от собственных желаний играет несколько ролей: в личной жизни, в семье, на работе, в общественной деятельности, поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко представлять, какие роли он исполняет. Этим и объясняется необходимость определения собственных ро­лей на основе собственных ценностей и жизненных целей.

Определение ближайших дел. Ближайшие дела — это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из этого, еле-

Рис. 5.7. Составляющие работы в квадрате II

дующим моментом организации работы в квадрате II является определение двух-трех важных для каждой из ролей дел, которые можно завершить в течение недели.

Планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключает­ся распределением этих дел по дням недели. При этом естествен­но, что некоторые дела будут занимать определенные промежутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Такой подход к недельному планированию позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей; оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам I и III; вырабаты­вает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отра­жаются как на важности дел, так и на собственных целях, поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его.

Способность влиять на окружающих, которая складывается из двух основных компонентов: умения четко, ясно и доступно для окружающих формулировать и излагать собственные мысли, иметь внешний вид, вызывающий у людей чувство доверия.

Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерыв­ный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим професси­ональным развитием, оценивать свой опыт.

174 5^ МЕНЕДЖЕР

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

4- влияние семьи, в рамках которой формируется представле­ние человека о собственных возможностях;

•f собственная инерция или капитуляция перед успехом;

•f разочарования, связанные с неудачами;

•f недостаток поддержки и враждебность окружающих;

•*• недостаток ресурсов.

Изобретательность и способность к инновациям. Изобрета­тельство во все времена было двигателем прогресса и связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться более сложной, необходимо создание творческих коллективов. Поощ­ряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стре­миться создать изобретательную и сбалансированную команду, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позво­лит добиться выдающихся результатов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечивая поддержку, именно тем решениям, которые они сами предложи­ли и приняли.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы измене­ний требуют освоения новых способностей, развития новых под­ходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение воз­можностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консульта­ций, поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мне­ний заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как единомышленника.