5.2. Личные качества руководителя 167

отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

2. Не делегирование части работы подчиненным. Многие менед­ жеры считают, что «быстрее все сделать самому», или боятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как призна­ ние руководителя в профессиональной непригодности. Руководи­ телю следует учитывать, что, делегируя работу, он делает хорошо для всех:

•f во-первых, для подчиненного, поскольку выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчинен­ного;

+ во-вторых, для организации в целом, поскольку с точки зре­ния организации делегирование работы — это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организацион­ного ресурса, которым является персонал;

•f в-третьих, для самого руководителя, поскольку один раз от­дав работу подчиненному, научив его как ее нужно делать, оказав ему помощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту работу всегда, высвобождая свое время.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачас­ тую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что немного вре­ мени, потраченного на сортировку документов, позволит ему сэкономить время, расходуемое на поиск документа, необходимо­ го для совещания, которое началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных собраний и совещаний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того време­ ни, которое на него расходуется, только в этом случае они будут за­ интересованы в его посещении. Однако около 80 % руководителей утверждают, что именно совещания и собрания являются основны­ ми «пожирателями времени». А ведь уверенность руководителя и его подчиненных в том, что совещание или собрание стоит того време­ ни, которое на него расходуется, является необходимым условием успешности его проведения. В противном случае человек даже по­ мимо собственных желаний будет негативно настроен к самому со­ вещанию, к тому руководителю, который его организовал, к реше­ ниям, принятым на этом совещании, что зачастую может выражать­ ся в тихом бойкотировании их выполнения.

Поэтому, по мнению Адера, самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, организующий совещание, это вопрос: «Что случиться с организацией, если совещание или собрание не проводить. Если мы сегодня не проведем совещание, то будет ли завтра существовать наша организация, существенно

168 5. Менеджер

ли снизится результативность ее деятельности?». Из этого следует, что совещание имеет смысл только в том случае, если время, за­трачиваемое на ликвидацию последствий непроведенного совеща­ния, будет больше, чем время его проведения. При этом время его проведения рассчитывается достаточно просто. Например, если совещание длится один час, в зале находятся 30 человек, то это значит, что организация затратила на него 30 человеко-часов ра­бочего времени. Если эти 30 человеко-часов умножить на сред­нюю часовую заработную плату тех, кто присутствует в зале, то по­лучается значение такого показателя, как цена совещания. Поми­мо цены, при решении вопроса о проведении совещания возника­ет еще несколько проблем.

1. Человек может присутствовать на совещании целый час, а те вопросы, которые ему профессионально интересны, обсуждаются 5—10 минут. Например, начальники цехов предприятия будут от­ носиться как к напрасно потерянному времени на совещании, ес­ ли на нем обсуждается проблема взаимоотношения предприятия с банком и другими финансовыми учреждениями.

2. Люди, которые приходят на совещание, достаточно часто рассматривают его как поле борьбы с внутренними конкурентами за доступ к ресурсам, за влияние на вышестоящего руководителя, за получение неких привилегий, с помощью которых им легче бу­ дет мотивировать работу персонала. Еще более проблематичной ситуация становится в том случае, если, приходя на совещание, некоторые сотрудники стремятся к отстаиванию своих личных це­ лей и интересов. В таких ситуациях совещание из конструктивно­ го способа решения проблем превращается в поле конфликтов.

3. Иначе как пустую трату времени, не воспринимают люди совещания, на которых один человек делает без отрыва от бумаги доклад, затем несколько заранее подготовленных человек высту­ пают в прениях, потом все голосуют за подготовленное решение.

Поэтому руководитель должен научиться использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т. е. использовать «менеджмент на ходу».

Очень много проблем руководитель может решать, общаясь с подчиненными «в коридоре», не собирая их у себя. Кроме того, приход руководителя на рабочие места сотрудников их дисципли­нирует. Работники не только меньше «пьют чай», но и стремятся навести порядок на рабочих местах, поскольку человек чувствует себя весьма неловко, если к нему пришел руководитель, а он не может под его взглядом найти у себя на столе нужные документы.

Однако, несмотря на то, что есть совещания ненужные и не­важные, существуют совещания нужные и важные. Иногда дей-

Рис. 5.5. Зависимость внимания участников от времени проведения совещания

ствительно проще собрать людей вместе и проинформировать их о чем-то, чем делать это иначе. Иногда совещания нужны как обра­щение к коллективному разуму, ведь само слово «совещание» про­исходит от слова «совет». Организуя такое важное и нужное сове­щание, руководитель должен знать, что внимание участников со­вещания в разное время будет неодинаковым (рис. 5.5).

Рассматривая совещание с точки зрения внимания его участ* ников, можно выделить пять его основных этапов.

1. Продолжительность 3—5 минут, в зависимости от количест­ва участников. Чем их больше, тем больше продолжительность этого этапа врабатываемости. Иногда при очень большом числе участников и большом количестве членов президиума, он может растягиваться до 10 минут. На этом этапе внимание участников быстро нарастает, но люди в совещании почти не участвуют. В это время они рассматривают президиум, оценивают одежду и взаим­ное расположение его членов, рассматривают и оценивают своих ближайших соседей. Поэтому не имеет смысла начинать совеща­ние с каких-то важных сообщений, большинство людей их просто не услышат. Грамотный руководитель в начале совещания может: _ч

•f поздравить людей с каким-либо праздником, прошедшим или наступающим, это не важно;

+ если есть повод, поздравить кого-нибудь из присутствующих с днем рождения;

•¥ сделать какое-нибудь неважное объявление, даже если боль­шая часть аудитории его не услышит, то это не важно;

+ напомнить присутствующим цель совещания и повестку дня.

Г70 5. МЕНЕДЖЕР

2. После того, как участники ознакомились с залом и успокои­ лись, их внимание медленно растет. Такой медленный рост про­ должается до 60 минут от начала совещания. Обозначенный на рис. 5.5 период продолжительностью около 55 минут является наиболее плодотворным этапом совещания. Люди слушают, дума­ ют, если совещание достаточно демократично — высказывают свои идеи.

3. После 60 минут работы люди начинают уставать, и их вни­ мание медленно ослабевает. Этот процесс продолжается до 90 ми­ нут от начала работы совещания. Участники начинают отвлекать­ ся, их мыслями овладевают собственные проблемы, но в принци­ пе они еще работоспособны. Эту работоспособность необходимо поддерживать с помощью юмора и периодических обращений как к аудитории вообще, так и к конкретным участникам. Если руко­ водитель планирует совещание на полтора часа, то это нормально, если вместе с этим планируются средства поддержки внимания аудитории.

4. После 90 минут, если не делается перерыв, внимание участ­ ников падает очень быстро. У некоторых из участников начинают закрываться глаза, другие «витают в облаках», и выступающих слу­ шает все меньше и меньше людей, поэтому методы оживления аудитории должны становиться все более активными.

5. Затем наступает момент, называемый в литературе «эффек­ том 120-й минуты», после которого внимание участников сосредо­ тачивается на двери, через которую можно выйти из аудитории. Люди действительно устали и хотят отдохнуть. В такой ситуации многим проще согласиться с предлагаемыми решениями, если они знают, что потом их отпустят. Такое, вполне естественное, поведение людей некоторые руководители используют в собствен­ ных интересах. Существует выражение «протащить решение через совещание». Это значит, что руководителю необходимо получить одобрение на совещании такого решения, которое большинством собравшихся воспринимается как негативное. В этом случае руко­ водитель организует совещание во второй половине рабочего дня в пятницу и «скользкий» вопрос поднимает на 120-й минуте. В по­ давляющем большинстве случаев участники голосуют за предлага­ емое руководителем решение.

5. Неумение расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наи­более важными и перспективными.

Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее «Ухаживание за корнями приносит плоды» и харак­теризуется концентрацией усилий руководителя на достижении