5.2. Личные качества руководителя 165

Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечат­лений на этапе становления человеческой личности и в долго­срочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже раз­рушительными, поэтому время от времени необходимо подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценнос­тях, изменять их под воздействием накопленных данных.

4. Умение управлять собственным временем. Необходимость этого умения исходит из того, что у любого человека, в том числе и у руководителя, существуют только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддер­живать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. Исследования показали, что типичный менеджер буквально бо­рется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса.

По данным компании Esselte Leitz, немецкие менеджеры про­водят на работе 70 часов в неделю, английские — 60, американ­ские — 58, французские — 56, шведские — 54. Двадцать три про­цента немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24 % — по 100, для 75 % менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем (рис. 5.3). При рассмотре­нии этих этапов необходимо учитывать, чтобы каждый последую­щий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Рис. 5.3. Этапы развития управления временем

Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от

166 5. МЕНАЖЕР

руководителя затрат сил и времени. По мере выполнения руково­дитель вычеркивает из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствуют личным ценностям и целям руководителя, и он де­лает то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер может планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинирует руководителей, у них появляется потребность в самоконтроле, повышается ответственность за результаты дея­тельности.

Третий этап (рис. 5.4) характеризуется добавлением к результа­там двух предыдущих идей определения приоритетных дел на ос­нове стратегических, тактических и оперативных целей деятель­ности; ценностных ориентации руководителя; состояния внешней и внутренней среды организации.

Этот подход ориентирует человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем руководитель оказывается за­жатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не остается времени на творчество, строительство и поддержание от­ношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и кол­легами. По этим причинам многие руководители отказываются от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу относится работа Джона Адера «Как управлять своим временем», где отмечено пять проблем, с которы­ми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

Рис. 5.4. Третий этап управления временем

1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неинте­ресной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы — выделить один час в день на работу, которую хочется