4.5. Социально-психологические методы управления. ». Понятие и классификация

Социально-психологические методы менеджмента в своей со­вокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организационных условий, при которых работники, во-первых, стремятся к повышению собственной результативнос­ти и результативности организации, во-вторых, имели бы все воз­можности для саморазвития в выбранных ими самими направле­ниях.

Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Про­является это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только высокий уро-

158 4. Методы менеджмента

вень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять по­требности высших уровней.

Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалифи­кация будущего работника, как его жизненные ценности и ориен­тации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать. Ведь квалификация приобретается, а принципиаль­ные расхождения в ценностях практически непреодолимы.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить социологические исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение; методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Социологические исследования в современном менеджменте иг­рают двойственную роль:

4- с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социаль­ных групп;

•f с другой стороны, с их помощью можно оказывать непо­средственное воздействие на персонал организации.

Наглядным примером такого воздействия являются исследова­ния Элтона Мэйо, проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, при­надлежащего компании «Вестерн Электрик» (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в влиянии уровня осве­щенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Результаты были удивительными: производитель­ность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование между сотрудниками и подразделениями осно­вывается на вполне естественном желании человека — быть лучше других. К этому способу активизации внутренних мотивов повы­шения результативности многие относятся скептически. Основа этого скепсиса лежит в соцсоревнованиях времен Советского Со­юза, которые:

•f были максимально забюрократизированы, что породило утверждение: «Сделал — запиши, не сделал — два раза запиши»;

4- были абсолютно не прозрачны, несмотря на большое коли­чество всевозможных «Экранов соцсоревнования», где были пред­ставлены планы, но отсутствовала динамика результатов;

4- не имели простых и всем понятных критериев оценки сорев­нующихся;

4- не были ориентированы на рост результативности работни­ков и подразделений.

4.5, Социально-психологические методы управления. Понятие и классификация 159

Яркий пример организации соревнования описал Дейл Карне-ги. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных зада­ний. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной смены:

• Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

• Шесть, — ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шес­терку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, увидели цифру 6 и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру 6 и заменила ее семеркой. Пос­ле ухода дневной смены 7 изменилась на 10. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):

1. выявление лидера и мотивация остальных работников на дос­ тижение его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2. установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, рабо­ той кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением по­бедителя.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам мо­рального поощрения, являются:

4- моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результа­тов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

4 моральное поощрение необходимо проводить в торжествен­ной обстановке;

4 обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 4.1). Обязательное требование к ним — индивидуальный подход.

Иногда для самореализации работника достаточно предостав­ляемой организацией возможности располагать своим временем. Для этого, например, имеет смысл ввести гибкий рабочий график,