3.4. Проектные и матричные структуры менеджмента 137

3.4. Проектные и матричные структуры менеджмента

Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется за­тратить немало средств и времени, привлекая высококвалифици­рованных специалистов различных специальностей. Это побужда­ет введение такой должности, как руководитель проекта, с подчи­нением ему всех работников, участвующих в проекте, и выделение ему необходимых для реализации проекта финансовых и мате-i риальных ресурсов. Если организация реализует несколько проек­тов, то, соответственно возникают руководители проектов А, В и т. д. Таким образом, можно прийти к организационным структу­рам проектного типа (рис. 3.13), которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

•*• ограниченность времени выполнения любого проекта;

•f при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы иногда;

Рис. 3.13. Проектная структура менеджмента

•f при выполнении проектов возникает необходимость ис­пользовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и₍ если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, т<| для других оно становится практически недоступным.

138 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ[СТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

По этим причинам проектные структуры должны периодиче­ски меняться, т. е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация по­мимо организационных неудобств создает и отрицательный эмо­циональный эффект, который выражается в том, что:

•f частые организационные изменения вызывают у людей чув­ство неопределенности, чего не любят специалисты высокой ква­лификации;

+ частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

+ высококвалифицированные и узкопрофильные специалис­ты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпо­читают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это, во-первых, способствует профессиональ­ному росту, во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность, в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

* По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам менедж­мента.

Матричные организационные структуры менеджмента, назы­ваемые еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (рис. 3.14), т. е. происходит деление организации, с одной стороны, на струк­турные подразделения, в которых объединяются специалисты од­ной специальности (например, экономисты, программисты, ди­зайнеры, физики, биологи), с другой стороны, назначаются руко­водители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов вре­менно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходи­мое исполнителям оборудование.

Такая структура позволяет избежать многих недостатков, при­сущих проектным структурам, является весьма адаптивной, по­скольку проектные группы можно при необходимости легко пере­страивать, не меняя структуры организации в целом, но предпола-

Рис. 3.14. Матричная структура менеджмента

гает подчинение одного исполнителя как минимум двум руково­дителям (функционального подразделения и проекта), что являет­ся основным недостатком таких структур, ведь еще в Древнем Ри­ме говорили: «Раб, у которого два хозяина, уже не раб, а свобод-ный человек».

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в крупных корпорациях, занимающихся, на­пример, производством и реализацией различных видов продук­ции в разных странах. В этом случае структура корпорации может иметь вид, представленный на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Матричная структура компании