130 3. Организационная структура менеджмента

Во-вторых, по виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные (линейно-штабные).

3.2. Линейные и штабные структуры менеджмента

Линейные структуры менеджмента возникают при передаче за­дач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к дру­гим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основ­ной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации, циркулирующей на данном уровне, в руках руководителя. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством является быстрота принятия управ­ленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля работы подчиненных, а основной недостаток — высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть сведущ в выполнении любых управленческих функций.

Различают плоские (рис. 3.2) и многоуровневые (рис. 3.3) ли­нейные структуры.

Плоская линейная структура характеризуется большим диапа­зоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура, напротив, харак­теризуется небольшим диапазоном управления и большим коли­чеством уровней. В плоских структурах отсутствуют многие про­блемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно они являются более дешевыми. Однако контроль деятельности подчиненных в таких структурах меньше, чем в многоуровневых. Это побуждает руководителя делегировать им большие полномочия. Следствием этого является различие в требованиях, которые разные структуры предъявляют к методам мотивации персонала.

Рис. 3.2. Плоская структура управления (30 сотрудников и три уровня управления)

Рис. 3.3 Многоуровневая структура управления (30 сотрудников и пять уровней управления)

Штабные структуры менеджмента возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит тогда, когда руковод­ство вынуждено приглашать экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид, представленный на рис. 3.4.

Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинго­выми полномочиями (на рис. 3.4 это эксперт 3), так и функцио­нальными (на рис. 3.4 это эксперты 1 и 2). В последнем случае ли­нейные руководители более низкого уровня помимо прямых ука­заний, получаемых от вышестоящего линейного руководителя, обязаны выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам.

При больших масштабах организации штабы могут формиро­ваться не только на верхнем уровне организации, но и на более

3.3. Дивизиональные структуры менеджмента '' 133

низких. Тогда линейно-штабная структура принимает вид, пред­ставленный на рис. 3.5. В этом случае штабные работники неверх­него уровня линейно подчиняются руководителю своего уровня и функционально работнику соответствующего профиля вышестоя­щего штаба. Например, технолог цеха линейно подчинен началь­нику цеха, а функционально — главному технологу (начальнику технологического отдела) предприятия.

Если для выполнения какой-либо управленческой функции тре­буется труд нескольких людей, то внутри штаба создаются подразде­ления, сотрудники которых линейно подчиняются руководителю соответствующего подразделения (рис. 3.6). Например, работники бухгалтерии подчиняются главному бухгалтеру, работники кон­структорского отдела — главному конструктору предприятия.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облег­чить их работу. Вместе с этим штабные структуры имеют два до­статочно очевидных недостатка:

1. рекомендации, выдаваемые разными экспертами по одному и тому же вопросу, могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных;

2. штабные работники зачастую ориентированы на достиже­ ние своих узкопрофессиональных целей, а не общих целей пред­ приятия.