2.18. Анализ внутренней среды организации

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в пер­спективе. Основой такого потенциала являются ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке. Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является «бессмертный» SWOT, или метод исследо­вания сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильней­ших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хо­роший портрет организации. В классическом виде SWOT-ана-лиз — это двухфакторная модель, представленная на рис. 2.32.

	О (opportunity) — возможности 1 2	Т (threates) — угрозы 1 2
S (strength) — сильные стороны 1 2
W (weakness) — слабые стороны 1 2

Рис. 2.32. Модель SWOT-анализа

120 2. Функции менеджмента

По своей сути SWOT-анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работ, например, при оценке силь­ных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмот­рение организации через призму SWOT-анализа предоставляет пре­красные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разра­ботки планов на будущее.

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа (рис. 2.33).

Рис. 2.33. Этапы диагностики организации

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации необходимо проводить че­рез призму факторов, обеспечивающих успех в конкурентной борьбе. Чаще всего такими направлениями являются:

4- послепродажное обслуживание и сервис;

•*• маркетинг и каналы распространения;

4- финансы;

•f управление персоналом;

4- используемые производственные технологии;

4- организация производства;

4- менеджмент.

Перечень этот прост и в то же время имеет глубокий смысл. Можно утверждать, что на разных стадиях своего развития разные предприятия достигали (или утрачивали) свои преимущества бла­годаря концентрации сил (или отсутствию такой концентрации) на направлениях деятельности, указанных в этом перечне.

Выделить основные направления деятельности компании от­носительно несложно. Гораздо труднее четко разделить эти на­правления на составные части и выделить в них ключевые момен­ты, но это необходимо. Ведь утверждение типа «Маркетинг ком­пании А лучше маркетинга компании В» ничего не объясняет.

2/18._Анализ^внутренней среды организации 121

Важно знать, какие конкретно аспекты маркетинга являются сла­быми сторонами компании В. Поэтому после составления предва­рительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках этого направления является наиболее важным (табл. 2.6). Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказыва­ет информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Та­ким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, вто­рого и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и сла­бых сторон организации, которой зачастую является конкурент­ная среда. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов. Здесь возможны три подхода (рис. 2.34), совокупность которых называется бенчмаркингом (benchmarking).

Таблица. 2.6

Направления деятельности организации и их составляющие

Направления деятельности	Составляющие направлений деятельности
Маркетинг	Продукты (услуги) фирмы: качество, цены, репутация, степень проникновения на рынок Концентрация продуктов и клиентов Система обратной информации о продажах Каналы распространения Организация продажи, поддержки и послепродажного обслуживания
Финансы и учет	Финансовые и нефинансовые ресурсы компании Контроль затрат: умение анализировать составляющие затрат, снижать материальные и финансовые затраты Размеры и гибкость структуры капиталов компании Стоимость капитала (по сравнению с ситуацией у конкурентов и со средней по отрасли) Кредитоспособность — краткосрочная и долгосрочная Прибыльность, ликвидность наличных средств и финансовая эффективность
Персонал	Квалификация и умения менеджеров верхнего уровня Квалификация и умения менеджеров нижнего и среднего уровня Моральное состояние и уровень мотивации работников (организационный климат) Эффективность системы вознаграждения (материального и нематериального)

Окончание табл. 2.6

Направления деятельности	Составляющие направлений деятельности
Персонал	Текучесть персонала, лояльность работников Качество и информационная ценность систем оценки работников
Технология и производство	Доступность снабжения — качество кооперации Эффективность системы контроля состояния запасов и качества продукции Использование производственных мощностей, экономика масштаба, транспорт Физический и моральный износ основных средств Уровень НИР, темпы внедрения новых изделий Размещение фирмы
Организация и управление	Стратегия фирмы и лидерские качества руководства Структура фирмы Культура организации Процедуры управления Степень достигаемой синергии

Первый из них — это сравнение с наиболее опасным конку­рентом. Второй подход состоит в одновременном сравнении с на­иболее значимыми конкурентами в данной отрасли. Третий под­ход состоит в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента — дело не­простое. При проведении такого выбора можно использовать сле­дующие критерии.

1. Рыночное поведение:

+ участие в рынке — такое же, как и нашей организации, но его участие может расти более быстрыми темпами, чем наше;

+ рыночная стратегия — агрессивная, рассчитанная на увели­чение участия в рынке; рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

4 прибыли — выше средней по отрасли;

4- продукты (услуги) — высокого качества, часто модифициру­ются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

4- структура затрат лучше, чем на нашем предприятии; 4- технология производства (оказания услуг) — сравнима с на­шей или лучше;

Рис. 2.34. Подходы бенчмаркинга

+ логистика (закупки, транспорт и т. п.) — эффективна, по­стоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализа­ции перевозок;

•*• система отбора и найма персонала — эффективна, стремле­ние к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке, но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один сущест­венный недостаток — концентрирует внимание организации толь­ко на одном лидере.

Применение второго метода — сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли — дает более полную картину, но это тру­доемкое, дорогое и сложное в практическом использовании срав­нение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входя­щую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что «Тойота» и «Крайслер» имеют самые лучшие систе­мы производства в мире; «Майкрософт» имеет прекрасную систе­му отбора и мотивации персонала и т. д. Эта информация обще­доступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенные фазы (рис. 2.35). Во-первых, компания должна точно определить наибо­лее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т. е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от от­расли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у ме­неджеров и консультантов информации о функционировании оте-

124 г ^|>УНКЦИИ МЕНВДЖМЕНТА

чественных фирм-лидеров В-третьих, группа специалистов орга­низации должна тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области, составить своего рода учеб­ный курс по внедрению опыта лидера

Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязывают­ся только крупные организации В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравне­ние с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурен­тного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения воз­можных потенциальных неожиданностей и использования чужо­го опыта

Рис 2 35 Процесс бенчмаркинга

Этап 3. создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т е. сравнить организацию с главным кон­курентом (или конкурентами). Одновременно можно разрабаты­вать общие черты программ организационного развития. В табл. 2 7 и 2 8 представлены примеры анализа систем маркетинга и управления персоналом в гипотетической компании X, вы­бравшей для анализа одного главного конкурента. Как видно, ис­следуемая компания X обладает очевидным преимуществом в об­ласти маркетинга, в частности, в сохранении потребителей, в поддержании торговой марки, в эффективном продвижении сво­их товаров [47].

В обеих таблицах произведено суммирование результатов сравнения. Это позволяет определить, каких сильных и слабых сторон исследуемая организация имеет больше, по сравнению с конкурентом