2. Функции менеджмента

разрабатывается и реализуется вполне конкретными организация­ми: Министерством по налогам и сборам, районной налоговой инспекцией. Именно с этими организациями взаимодействует компания в сфере налогообложения. Такие организации названы причастными (stakeholders) к делам компании [47]. Иначе можно сказать, что причастные — это организации, удовлетворяющие двум условиям:

1 ) они в состоянии оказать значительное воздействие на иссле­дуемую компанию;

2) они в той или иной степени зависят от поведения исследуе­мой компании, принимаемых ею решений и получаемых результа­тов деятельности.

При анализе причастных существенным является их разделе­ние на явных и неявных. Явные — это наиболее типичные при­частные — поставщики, конкуренты, потребители, местная об­щественность, местные органы власти и т.п. Их судьбы зависят от поведения компании. Вместе с тем каждый из причастных облада­ет определенной силой воздействия на компанию. Именно эти си­лы возможного воздействия должна учитывать компания, опреде­ляя свое будущее поведение. Недооценка этих сил может привести к проблемам, которые могут свести к нулю многие позитивные начинания.

Гораздо сложнее дело обстоит с неявными причастными. Во-первых, их труднее определить, поскольку большинство из них достаточно аморфны. Пока кто-нибудь не объединит и не орга­низует потребителей (инвалидов, экологов, женщин, студентов и т. д.) в какое-либо общественное движение, они представляют довольно отдаленную и весьма неявную опасность. Во-вторых, ес­ли непосредственные контакты организации с явными причаст­ными обеспечиваются постоянным притоком информации об их поведении, то от неявных причастных поступает множество сла­бых сигналов, для интерпретации которых нужно иметь опреде­ленные навыки.

Чаще всего анализ причастных носит качественный характер и проводится в два этапа.

1. Инвентаризация причастных, оценка силы их воздействия на компанию и возможности компании по обратному воздей­ствию. В самом простом варианте результат такого анализа может иметь форму карты причастных. Длина стрелок на ней соответ­ствует степени отдаленности причастных, чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у компании воздействовать на причаст­ного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компа­нию (рис. 2.30, 2.31). Это позволяет построить примерную иерар­хию важности причастных и дает представление о том, с чьими

Рис. 2.30. Значение стрелок на карте причастных

интересами и предпочтениями компания должна считаться в пер­вую очередь.

2. Определение взаимных потенциальных воздействий при­частных. Сделать это можно с помощью матрицы, аналогичной представленной в табл. 2.4. Как видно из таблицы большинство причастных связаны друг с другом. Сумма влияния по строкам ха­рактеризует силу влияния данного причастного на остальных. Сумма по столбцам характеризует силу зависимости данного при­частного от остальных. Благодаря этому, можно построить модель причастных, которая будет намного богаче первоначальных при­ближений степени влияния причастных на организацию.

Рис. 2.31. Пример карты причастных

Таблица 2.4 Соотношения между причастными организации

	При­частный 1	При­частный 2	При­частный 3	При­частный 4	При­частный 5	При­частный 6	Влияние на ос­тальных
Причаст­ный 1		2	4	1	0	2	9
Причаст­ный 2	3		2	2	4	5	16
Причаст­ный 3	3 ~"	3		3	2	^ 5	16
Причаст­ный 4	1	5	4		5	0	15
Причаст­ный 5	7	4	2	6		7	26
Причаст­ный 6	2	I	5	0	2		10
Зависи­мость от ос­тальных	16	15	17	12	13	19

Таблица 2.5 Тенденции, шансы и угрозы

События и тенденции	Влияние
	позитивное (шансы)	нейтральное	негативное (угрозы)
Экономические		1
1.
2.
Политические
1.
2.
Социальные
1.
2.
Технологические
1.
2.
Экологические
1.
2.		I

2.18. Анализ внутренней среды организации^ 119

Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 2.5. Как видно из этой таблицы, одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесооб­разно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в од­них секторах внешнего окружения на другие сектора.

Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого (табл. 2.6) можно важность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма сущест­венными, но оценка вероятности их наступления низкая.