2.16. Анализ как функция менеджмента. Место анализа в управленческом цикле

В управленческом цикле анализ играет тройственную роль (рис. 2.28):

•»• с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей;

Рис. 2.28. Анализ в управленческом цикле

+ с другой стороны, он позволяет определить причины откло­нений, возникающих в ходе выполнения плана;

+ с третьей стороны, он следует за заключительным контро­лем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки дости­жений.

Анализ состояния и возможностей опирается на анализ внеш­ней и внутренней среды.

2.17. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации должен быть весьма праг­матичным. Его основной целью является выявление и понимание существенных для организации явлений и тенденций, происходя­щих за ее границами.

Весьма существенным является вопрос о том, что считать внешней средой организации, каковы ее границы. Иногда окру­жение бывает широким и разнородным, особенно если компания работает в области современных технологий или является дивер­сифицированной. Например, компания «Интел» считает своей внешней средой совокупность многих отраслей промышленнос­ти — компьютерного оборудования, телекоммуникации, средств передачи данных [47]. Во всех этих отраслях микропроцессоры иг­рают ключевую роль, поэтому производитель должен не только знать и понимать особенности их использования, но и создавать новые версии, соответствующие потребностям рынка. Японский

концерн «Мацусита» при проведении анализа своего внешнего окружения принимает в качестве системы отсчета временной го­ризонт в 100 лет и мировую экономику. Для Климовичского лике­ро-водочного завода, основанного в 1858 г., внешняя среда вполне может ограничиться Республикой Беларусь, рынком ликеро-во­дочной продукции и временным горизонтом в несколько лет.

Анализ среды организации следует проводить на трех уровнях, представленных на рис. 2.29.

Рис. 2.29. Направления анализа среды организации

Необходимо отметить, что различие между этими тремя аспекта­ми носит скорее методический характер. На практике анализ — это итерационный процесс, в котором менеджер или консультант плав­но переходит с одного уровня на другой, постоянно дополняя свое понимание выбора на одном уровне информацией с другого уровня.

Ближнее и дальнее окружение. В основе деления внешнего окружения организации на ближнее и дальнее лежит достаточно простой критерий. Элементы дальнего окружения воздействуют на организацию, но обратного воздействия испытывать не могут. Ор­ганизация может лишь их изучать и учитывать. Типичными при­мерами такого окружения являются политические изменения, правовое регулирование, демографические тенденции.

С элементами ближнего окружения организация может активно работать, т. е. не только испытывать воздействие с их стороны, но и воздействовать на них. Типичными элементами такого окружения являются потребители, конкуренты, поставщики, местная общес­твенность. Именно ближнему окружению необходимо уделять мно­го времени и внимания, ведь в нем ведется конкурентная борьба.

Сегментация окружения представляет собой выделение во внешней среде конкретных организаций, которые влияют на дея­тельность исследуемой компании. Например, достаточно важным элементом внешнего окружения является государственная нало-t говая политика, с ней считается любая компания. Но эта политика