1108 2. Функции менеджмента

торое он тратил на выполнение контролирующих мероприятий; побуждает руководителя концентрировать усилия на отборе пер­сонала, а не на работе с малорезультативными кадрами.

2. Планирование своей собственной работы, исходя из установ­ ленных организацией (руководителем) целей и крайних времен­ ных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлени­ ем персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение сре­ ди конторских работников, которые могут значительную часть ра­ боты выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3. Создание условий, при которых человек чувствует себя соб­ ственником рабочего процесса. Осуществляется это, прежде всего приближением его деятельности к моменту завершения создания организацией своего продукта (услуги). Примером таких условий может являться «тележечный» способ сборки автомобилей на за­ водах «Вольво», когда бригада самых разных специалистов соби­ рает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем чле­ нам бригады осознавать свою ответственность за конечный ре­ зультат и ощущать значимость своей работы.

2.15. Контроль как функция менеджмента. Виды управленческого контроля. Контроль либерального и авторитарного руководителя

События, происходящие во внешней среде организации, и непредвиденные обстоятельства, происходящие в самой организа­ции, требуют существования и постоянного действия системы учета и контроля, поэтому целями учета и контроля (рис. 2.24) яв­ляются:

•f выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, их своевременное исправление и недопущение по­вторения;

•f определение степени влияния изменений во внешней среде на дела предприятия;

•f обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Исходя из этого, объектами учета и контроля являются:

+ средства и предметы труда, их приобретение и использование;

+ персонал предприятия, его наличие и трудовое поведение;

Рис. 2.24. Необходимость и составные части контроля ^

Д

•f внешняя среда предприятия и происходящие в ней изменения; •f производственные и управленческие процессы, происходя­щие на предприятии.

Естественно, что для осуществления контроля необходимо: > наличие планов, поскольку невозможно проконтролировать какую-либо деятельность, если не определены ее цели и действия, выполнение которых приведет к достижению этих целей, неиз­вестно, какие ресурсы выделены для достижения целей и как они расходуются;

4- наличие организационной структуры, в которой четко рас­пределены задачи, полномочия и ответственность. Ведь руководи­телю необходимо знать, кто из его подчиненных отвечает за дан­ный участок работы. Самый несчастный руководитель — это тот, который знает, что в его организации или подразделении что-то

Рис. 2.25. Процесс контроля

происходит не так, как надо, но не знает, кто за это несет ответ­ственность.

Процесс контроля представлен на рис. 2.25.

Разрабатываемые для осуществления контроля нормативы можно рассматривать, во-первых, как критерии эффективности деятельности, во-вторых, как определенные планом результаты, характеризующие деятельность в процессе достижения цели. Во множестве нормативов можно выделить следующие основные ти­пы (рис. 2.26).

Рис. 2.26. Виды нормативов

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации. Они характеризуют количественные аспекты деятельности (использование материалов, затраты труда, предо-

2.15. Контроль как функция менеджмента. Виды управленческого контроля Ш

ставление услуг и производство товаров), качество используемых материалов и производимых товаров.

2. Затратные, которые также используются на производствен­ ном уровне и характеризуют финансовые критерии эффективнос­ ти производства: прямые и косвенные затраты на единицу продук­ ции, издержки на рабочую силу, расход материалов на единицу продукции.

3. Инвестиционные характеризуют эффективность капитальных вложений ( например, прибыль на инвестированный капитал).

4. Доходные, применяемые на уровне организации, характери­ зуют эффективность использования средств организации (напри­ мер, объем продаж в денежном выражении).

5. Программные, используемые при выполнении проектов, ха­ рактеризуют успешность их выполнения (например, срок выпол­ нения или использованные средства).

6. Нематериальные, которые используется в том случае, когда невозможно применить натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации: компетентность сотрудников, результативность рек­ ламной компании, результативность деятельности специалистов по связи с общественностью.

Основными требованиями, которым должны удовлетворять используемые нормативы, являются измеримость и возможность проверки.

Сопоставление нормативов с действительными показателями деятельности позволяет определить ее эффективность. При этом следует учитывать, что чем дальше от непосредственного произ­водственного процесса находится исполнитель, тем труднее уста­новить нормативы его деятельности и тем труднее, а зачастую и нужнее эту деятельность контролировать.

Корректировка отклонений от планов и нормативов может осуществляться следующими путями:

•f пересмотром или модификацией целей и планов;

4- перераспределением или уточнением заданий;

+ выделением дополнительного персонала или других ре­сурсов;

•f совершенствованием систем подбора, стимулирования и обучения кадров;

4 увольнением сотрудников. ' '

Основными требованиями, предъявляемым к системам кон­троля, являются:

1) соответствие планам, так как система контроля должна со­ответствовать деятельности, которую она контролирует;

1Г2 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2) соответствие уровню руководителя, поскольку контроль, осуществляемый главным инженером, будет отличаться от кон­ троля, осуществляемого мастером участка;

3. соответствие личным качествам руководителя, это означает, что информация о состоянии контролируемого объекта должна предоставляться руководителю в удобном для него виде;

4. эффективность, достигаемая за счет предоставления руково­ дителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;

5. объективность, достигаемая за счет того, что контроль опи­ рается на измеримые критерии и нормативы;

6. гибкость означает, что система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

7) экономичность — контроль должен окупать затраты на него. Эффективность и экономичность систем контроля достигается

за счет определения и контроля критических точек контролируе­мого процесса, которые представляют собой либо ограничиваю­щие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо па­раметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.

Основными видами управленческого контроля являются предва­рительный, текущий (оперативный) и заключительный (рис. 2.27).

Рис. 2.27. Виды управленческого контроля

2.16. Анализ как функция менеджмента. Место анализа в управленческом цикле Ш

Предварительный контроль осуществляется до начала деятель­ности, во время определения целей и планов. Целью такого кон­троля является определение оптимальности разработанных пла­нов путем моделирования будущего.

Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата. Его цель — вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель — получение информации о дея­тельности работников, которых необходимо поощрить за достиг­нутые результаты.

Можно утверждать, что одной из главных проблем контроля является контроль эффективности человеческой деятельности. В большинстве случаев он базируется на личном восприятии руко­водителя своих подчиненных.

Руководители, придерживающиеся либерального или демокра­тического стиля руководства, учитывают возможные негативные последствия контролирующих мероприятий для эмоций тех сотруд­ников, чью деятельность они контролируют, поэтому они стараются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками. Такие руководители выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражает­ся в поощрении подчиненных за их успешные действия.

Руководители, придерживающиеся авторитарного стиля руко­водства, намеренно делают процесс контроля видимым, указыва­ют подчиненным, какие параметры их деятельности будут контро­лироваться. Основная цель такого контроля — не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их. Такие руководители уверены, что подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо правила. Долгое время такой метод контроля считался эффективным, несмотря на большие издержки, которые, прежде всего, заключаются в стрес­сах и срывах в поведении людей. Современный менеджмент, счи­тая персонал главной ценностью организации, к таким системам контроля относятся отрицательно.