2.13 Взаимоотношения власти, полномочий и ответственности. Виды полномочий 95

Таблица 2.3

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

Четкость формулировки задачи	Наличие полномочий	Результат работы
Отсутствует	Отсутствуют	Работа остается невыполненной
Отсутствует	Есть	Возможны непоправимые последствия для организации
Есть	1 Отсутствуют t	Большие затраты времени руководителя
Есть	Есть	Успешное выполнение работы

у них нет необходимости часто докладывать руководителю о до­стигнутых ими результатах;

6. Используемая техника связи, которая дает возможность ру­ководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ними.

2.13. Взаимоотношения власти, полномочий и ответственности. Виды полномочий

Сложность современных изделий и соответствующие масшта­бы современных организаций приводят к тому, что руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, поэтому можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирова­ние. Одновременно с задачей подчиненный должен получить ре­сурсы, необходимые для ее решения, и полномочия, позволяющие принимать эти решения. Таким образом, делегирование — это пе­редача задачи и полномочий определенному должностному лицу. Именно посредством делегирования руководитель распределяет работу между подчиненными. По этой причине можно утверж­дать, что делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Помимо основной цели — распределения работ между сотруд­никами, делегирование помогает осуществлению еще ряда целей (рис. 2.20):

4- высвобождение руководителя от текущих проблем и созда­ние условий для решения стратегических задач;

Рис. 2.20. Цели делегирования

•f повышение дееспособности и квалификации сотрудников;

4- увеличение вовлеченности подчиненных в решение проблем организации;

4- формирование и развитие у сотрудников чувства ответст­венности за процесс и результаты своей работы, что способству­ет росту их самоуважения и является достаточно сильным моти­ватором;

•f подготовка сотрудников к руководящей работе, если им де­легируется выполнение некоторых управленческих функций;

•f формирование сильной организационной культуры, по­скольку делегирование невозможно без доверия, которое объеди­няет людей.

Полученные задача и полномочия тесно связано с ответст­венностью, которая представляет собой обязательство:

во-первых, выполнять стоящую перед должностным лицом за­дачу (или задачи);

во-вторых, отвечать за результат решения задачи перед тем, кто эту задачу делегировал.

Должностное лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять са­мостоятельно, оно просто несет ответственность за полученный результат. Например, мастер на производственном участке не вы­полняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали, самостоятельно. Он распределяет ее между работниками

участка, наделяя их ответственностью за выполнение элементов этой детали, но ответственность за выполнение детали в целом остается у мастера. В случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником це­ха, а если допущенный брак окажется существенным, т. е. влияю* щим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результа­те допущения брака государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести дирек­тор завода. В случае акционерного предприятия аналогично ди­ректор будет нести ответственность перед акционерами, если в ре­зультате брака снизится размер выплачиваемых дивидендов.

Таким образом, руководитель, делегируя наряду с задачей и полномочиями ответственность, не снимает ее с себя, не размыва­ет ее среди подчиненных. Именно объем ответственности, лежа­щей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руко­водителю в виде полномочий. Таким образом, для успешного ре­шения стоящей перед человеком задачи необходимо наличие у не­го соответствующих полномочий и ответственности. Поэтому де­легироваться должна вся триада: задача, полномочия и ответст­венность.

Важным является то, что зачастую эта триада делегируется должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он дей­ствительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от на­чальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Имен-! но эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называет­ся скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.