2.10. Сущность мотивации как функции менеджмента 85

словно, входит в мотивационное ядро, но занимает там не главен­ствующее место.

В структуру мотива входят (рис. 2.15):

•f потребность, которую хочет удовлетворить работник;

•f благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту по­требность;

•f действие, необходимое для получения блага.

Рис. 2.15. Трудовой мотив

Руководитель может сформировать мотив труда, если:

1. в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответ­ ствующий потребностям его подчиненных;

2. он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3. трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4. у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Условия труда включают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля ра­ботника. К ним можно отнести:

+ наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

•f физические параметры рабочего места (температура, влаж­ность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

•f поведение коллег и непосредственного руководителя;

4- четкость поставленных перед работником задач;

+ политика администрации и установленные на предприятии правила поведения;

+ информированность работника о будущем предприятия.

86 2. Функции менеджмента

Система оценки результативности включает в себя:

•f сопоставление заранее оговоренного результата с фактиче­ски полученным;

•f сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;

+ оценивание качества выполненной работы;

+ оценивание новшеств, предложенных и реализованных ра­ботником в отношении производимого продукта или производст­венных технологий;

•f обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;

4- оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;

•f определение целей на будущее.

Здесь важно подчеркнуть, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и об­суждение с работником вышеназванных аспектов деятельности побуждают его к самооценке.

2.11. Построение мотивационной системы организации

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

4- по шкале результативности работники распределяются по

нормальному закону (рис. 2.16);

+ результативность лучшего работника в 2—3 раза превосхо­дит результативность худшего;

•f принцип Паретто делает справедливыми следующие утверж­дения:

О 80 % успехов организации приносят 20 % ее сотрудни­ков, результативность которых превосходит среднюю, тех­нологически обусловленную результативность;

О 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотруд­ников, результативность которых значительно меньше сред­ней, технологически обусловленной результативности. Такое различие в результативности во многом определяется 4- потребностями, которые определяют поведение человека; 4- методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

Рис. 2.16. Нормальное распределение работников организации относительно результативности

4 ожиданиями работников по поводу вознаграждений, полу­чаемых от организации за достижение как приемлемого для себя, так и желательного для организации уровня результативности;

4 адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

Поэтому наиболее сложными задачами, с которыми сталкива­ются менеджеры в области мотивации, являются:

4 диагностирование и оценка конкретных потребностей, же­ланий и ожиданий работников;

4- установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожида­ний с получаемыми вознаграждениями.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на пред­приятиях, вида вознаграждений:

4 материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента;

4 престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий;

4 содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознагражде­ния человек рассчитывает на получение денежных выплат, улуч­шение условий труда, предоставление ему гарантий будущей заня­тости, то организация получит приемлемый, технологически обу­словленный уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то