76 2. Функции менеджмента

никам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

+ работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязан­ностью руководителя;

•f свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предостав­ления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

2.8. Теория ожиданий в. Врума

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности наступления какого-либо со­бытия. Согласно теории Врума, сила стремления человека к до­стижению цели определяется следующими основными факто­рами:

4 зависимостью между прилагаемым усилием и качеством вы­полняемой работы;

•»• зависимостью между качеством выполненной работы и по­лучаемым вознаграждением или наказанием;

4- удовлетворенностью получаемого вознаграждения.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством вы­полняемой работы (рис. 2.10) определяется рядом обстоятельств.

1. Способности сотрудника. Поэтому руководитель, давая зада­ ние подчиненному, должен быть уверен, что работник потенци­ ально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур от­ бора и обучения персонала.

2. Четкость поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководи-

Рис. 2.10. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

2.8. Теория ожиданий в. Врума 77

тель должен быть уверен в адекватности собственного представле­ния о работе и представления о ней подчиненного. Одним из спо­собов добиться ясности в этом вопросе является совместная выра­ботка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличие необходимых ресурсов — оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуе-¹ мого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию.

4. Предшествующий опыт исполнителя, который может быть; положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели] Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрица- тельного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является чело^ век-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит) перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможт ности их решений и получения вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получав-' мым вознаграждением или наказанием должна в обязательном по­рядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация не­возможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудо­вой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления мо-j гут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лест^ нице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать ка­чество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение свое­го непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за полученные резуль­таты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (табл. 2.2).

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испыты­вать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.