9.6. Управление проектами 341

явлении у него возможности пройти курсы повышения квалифи­кации (рис. 9.18).

В дальнейшем можно присвоить всем факторам весовое значе­ние и принять решение на основе большего значения весов поло­жительных или отрицательных факторов. Этот метод позволяет быстро и наглядно охватить и охарактеризовать сложившуюся си­туацию, а дальнейшая задача — уменьшить воздействие отрица­тельных сил и увеличить положительные.

Третьим этапом диагностики является установление приорите­тов проблем с точки зрения важности и срочности их решения. При этом важность проблемы определяется степенью влияния ее разрешения (или неразрешения) на достижение целей организа­ции, а срочность разрешения определяется временем, имеющимся у руководителя на выработку, принятие и реализацию решения, в течение которого негативное влияние проблемы на достижение целей предприятия может быть возвратным.

Рис. 9.18. Пример использования метода анализа сил воздействия

Для определения приоритетности проблем может использо­ваться метод весовых рангов, суть которого заключается в установ­лении привлекаемыми экспертами, в состав которых входят как руководители высшего уровня самой организации, так и сторон­ние эксперты, во-первых, значений рангов относительной важ-

342 9 Функциональный менеджмент

ности и очередности решения проблем, во-вторых, качественного показателя, характеризующего тенденции развития проблем, т е их разрастание или сворачивание (увеличение или уменьшение влияния на цели предприятия)

Результаты работы экспертов могут быть представлены в виде соответствующей таблицы экспертных оценок проблем (табл 9 2)

Таблица 92 Экспертные оценки проблем

С точки зрения важности для достижения целей предприятия самый высокий ранг, равный 7, имеет седьмая проблема, а самой неотложной является пятая проблема. Если у руководителей орга­низации возникают сложности при определении посредством ло­гичных суждений последовательности решения проблем, то в ка­честве отправной точки может рассматриваться сумма рангов важ­ности и очередности. В этом случае проблема, имеющая наиболь­шую сумму рангов, считается наиболее приоритетной, в приве­денном примере — это седьмая проблема

Разработка проекта начинается с выбора методологии про­ектирования, в которой можно выделить два основных подхода. 1) устранение узких мест, 2) построение идеальной системы.

Методология устранения узких мест исходит из необходимости несколько модернизировать работающую систему При этом за основу берется существующее положение дел и конкретные проб­лемы.

9 6 Управление проектами * 343

Концепция построения идеальной системы исходит из того, что в основу проектирования кладется идеальная система, наилучшим образом функционирующая в сложившихся условиях Реализация этой концепции может быть представлена как последовательность выполнения пяти процедур

1. Построение модели теоретически идеальной системы, кото¹- рая может быть создана в том случае, если отсутствуют какие-либо ограничения (ресурсные, рыночные, правовые) В реальной жиз­ ни такой системы быть не может

2. Построение модели идеальной системы в перспективе, т е в настоящее время создать такую систему невозможно, но можно предположить, что должно измениться, чтобы через некоторое время это можно было сделать

3. Построение модели технологически возможной идеальной системы, которую действительно можно построить, если идеально осуществить весь комплекс намеченных мероприятий и если эти мероприятия действительно могут привести систему в идеальное состояние

4. Выработка идеальных решений, в которых не учитываются какие-либо (прежде всего, ресурсные) ограничения, позволяющих преобразовать существующую систему в идеальную технологиче­ ски возможную.

5. Выработка реальных решений, учитывающих всевозможные ограничения и способных продвинуть существующую систему в направлении идеальной

Рис 9 19 Концепция идеальной системы

Иллюстративно концепция идеальной системы представлена на рис. 9.19.

344 9. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕН1

Преимущество концепции идеальной системы заключается в том, что усилия при выработке проектных решений направляются не на ликвидацию узких мест в старой системе, а на построение новой, в большей степени соответствующей изменившимся усло­виям. Основными недостатками концепции идеальной системы являются следующие: 1) высокая стоимость, 2) далеко не все ре­зультаты, полученные при проектировании, могут быть использо­ваны для развития организации, хотя они и обогащают знания и опыт проектировщиков.

Основными параметрами оценки проектных решений являются:

> степень способствования достижению поставленной цели;

•f возможность реализации проекта с точки зрения имеющих­ся ресурсов;

•f степень риска при реализации проекта.

Достаточно распространенным приемом выбора варианта про­ектного решения является составление матрицы принятия реше­ний (табл. 9.3).

Таблица 9.3 Оценка вариантов решения по различным критериям

Критерии оценки	Вес (ранг) критерия	Вариант решений
		1	2	3	4
А	1	1	5	5	3
Б	2	3	2	5	3
В	3	5	3	1	3
Степень предпочтения		22	18	13	18

В этой матрице каждому критерию придается вес, определен­ный как его ранг методом экспертных оценок. Затем определяется степень удовлетворения каждого варианта решения каждому кри­терию по заранее определенной, например, пятибалльной шкале. После этого определяется степень предпочтения каждого j-го ре­шения по формуле

где b_j — степень предпочтения j-го решения; N— количество кри­териев оценки проектных решений; r_i, — ранг (вес) i-го критерия; a_ij — оценка j-го решения по i-му критерию.

Наиболее приемлемым считается решение, имеющее макси­мальный балл.