334 9. Функциональный менеджмент

•f характер жизненного цикла организации, для которого всег­да существует предел объемов роста, и если на этапе спада не про­водится его реорганизация, то банкротство становится неизбеж­ным.

Субъективными предпосылками кризиса являются ошибки менеджмента организации.

Кризис имеет два аспекта — внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходи­мые оборотные средства для выполнения своих обязательств перед кредиторами, внутренний — в способности обеспечить обо­ротными средствами текущую хозяйственную деятельность. Под­держание величины оборотных средств на требуемом уровне осу­ществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов пред­приятия. Таким образом, с экономической точки зрения о кризи­се можно говорить, если объем денежных средств предприятия оказывается меньше текущей хозяйственной (производство) и фи­нансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Классификацию кризисов можно проводить по различным критериям, но наиболее значимым представляется классифика­ция по целям предприятия, которые находятся под угрозой в связи с кризисом. Это позволят определить стратегический кризис (кри­зис стратегий), кризис результатов и кризис ликвидности (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Виды кризисов

О кризисе стратегий речь идет в том случае, когда инноваци­онный потенциал развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. Причинами стратеги­ческого кризиса могут быть упущенное технологическое развитие, неадекватная требованиям рынка стратегия маркетинга и др.

Рис. 9.12. Кризисный процесс '^

Кризис результатов (оперативный кризис) — это состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации превы­шения пассивов над активами. Причинами кризиса результатов могут являться потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия, недостаточная эффективность оператив­ных мероприятий или менеджмента.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков ор­ганизации грозит потеря платежеспособности и опасность дефи­цита баланса.

Процесс возникновения этих кризисов представлен рис. 9.12. На предприятии постепенно исчерпывается инновационный по­тенциал и ему нечем заменить устаревающие продукты, дававшие ранее хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает при сни­жении оборота по продукту-лидеру, что приводит к повышению затрат на складирование. Кризис ликвидности возникает из-за кредитных ограничений, когда большинство процессов на пред­приятии финансируются из внешних источников.

Антикризисный менеджмент можно рассматривать:

во-первых, как деятельность руководства предприятия, на­правленную на преодоление состояния, угрожающего существова­нию предприятия, при котором основным вопросом становится его выживание, внимание переносится на сиюминутные, кратко­срочные проблемы, а проводимые мероприятия являются быстры­ми и жесткими; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в узком смысле или реактивного антикризисного ме­неджмента (рис. 9.13);

Рис. 9.13. Методы реактивного преодоления кризиса

во-вторых, как деятельность, позволяющую предотвратить наступление кризиса и разработать новые направления развития предприятия; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в широком смысле или проактивного (опережающе­го) антикризисного менеджмента (рис. 9.14).

Реактивный антикризисный менеджмент заключается в разра­ботке и реализации мероприятий, целью которых является восста­новление прежнего докризисного состояния. Из-за стремления к сохранению базисных финансовых показателей, таких как лик­видность, доход или оборот, реактивный антикризисный менедж­мент характеризуется четкими и конкретными целями (например, достижение определенного уровня ликвидности или доходности), что вместе с нехваткой времени существенно усложняют разра­ботку взвешенной антикризисной концепции и переосмысление прежних целей предприятия и методов их достижения.

Проактивный антикризисный менеджмент основывается на общих целях предприятия, он нацелен на решение долгосрочных задач менеджмента, охватывающих все области деятельности предприятия.

Стремление к реактивному или проактивному преодолению кризиса порождает две концепции отношения к кризису руково­дителей:

1. отношение, ориентированное на сохранение, когда кризис воспринимается как угроза и помеха, и все разрабатываемые меро­ приятия нацеливаются на восстановление докризисного состояния;

2. отношение, ориентированное на новое, когда кризис рас­ сматривается как указание на необходимость обновления и эво-

Рис. 9.14. Методы проактивного преодоления кризиса