8.3. Этапы реализации стратегий ' 307

+ стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.

На практике организация может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно рас­пространено у многоотраслевых компаний. В таких случаях гово­рят об осуществлении комбинированной стратегии.

8.3. Этапы реализации стратегий

Схематически процесс разработки и реализации стратегии изображен на рис. 8.10.

Анализ внешней и внутренней среды является исходным процес­сом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу, во-первых, для определения миссии и целей предприятия, во-вто­рых, для выработки стратегий, позволяющих предприятию выпол­нять миссию и достигать своих целей. Используемые методы ана­лиза представлены во второй главе пособия.

Определение миссии и целей состоит из трех процедур:

1. определение миссии организации;

2. определение стратегических (долгосрочных) целей;

3. определения оперативных (краткосрочных) целей.

Процесс выбора и анализа стратегии по праву считается сер­дцевиной стратегического менеджмента. Он включает в себя сле­дующие основные этапы:

+ уяснение текущей стратегии;

+ выработку альтернативных стратегий предприятия;

Рис. 8.10. Процесс разработки и реализации стратегии

+ оценку альтернатив;

308 8. Стратегический менеджмент

•f принятие решения о выбираемой стратегии, что представля­ет собой волевой акт высшего руководства.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого пред­ставления о настоящем. При этом важно иметь представление:

•f о размахе деятельности организации и степени разнообра­зия производимой продукции, диверсифицированности органи­зации;

4- характере и природе недавних приобретений и продаж ею части своей собственности;

4- структуре и направленности деятельности за последний пе­риод;

4- возможностях, на которые была ориентирована организация в последнее время;

4 критериях распределения ресурсов и сложившейся структу­ре капиталовложений по производимой продукции;

4 отношении руководства к риску;

4- уровне и степени концентрации усилий в области НИОКР;

•f стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разра­ботки).

Альтернативные стратегии вырабатываются с учетом:

1. сильных и слабых сторон отрасли и самой организации, ко­ торая, будучи сильной, должна стремиться к максимальному ис­ пользованию возможностей, порождаемых лидирующим положе­ нием, к укреплению этого положения, а будучи слабой, должна выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению силы;

2. интересов и предпочтений владельцев и высшего руковод­ ства;

3. наличия финансовых ресурсов, так как изменения в поведе­ нии предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;

4. квалификации работников, которая зачастую является силь­ ным ограничительным фактором при выборе стратегии; не обла­ дая достаточной информацией о кадровом потенциале, руковод­ ство не может сделать верного выбора стратегии;

5. обязательств предприятия по предыдущим стратегиям, ко­ торые создают некую инерционность в его развитии, так как не­ возможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям;

6. временного фактора, так как и внешние угрозы, и планируе­ мые изменения всегда имеют определенные временные границы.