1. Охарактеризуйте гибкий бюджет, его значение для контроля и оценки деятельности центров ответственности; принципы построения, методику проведения бюджетного контроля. (20 баллов)

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности – накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности.

При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия, вместе с необходимостью принятия решений, влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.

Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

3. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую

выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль;

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, путем делегирования линейным руководителям (менеджерам) функций планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений, повышается значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности (совпадению) целей.

Цель учета ответственности – накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того, чтобы знать какой из центров допустил эти отклонения.

Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

Все виды бюджетного контроля основаны на определенных формах и методах их проведения.

Основными методами бюджетного контроля являются:

1. Документальная проверка. Проводится непосредственно

на предприятии, в организации и учреждении в присутствии должностных лиц.

2. Камеральная проверка. Проводится по месту нахождения

контрольного органа на основе перечисленных выше документов.

3. Обследование. Заключается в личном ознакомлении

контролирующего лица на месте с отдельными сторонами финансово – хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций.

2. Раскройте систему «директ-костинг» как основу для принятия управленческих решений: особенности, преимущества и недостатки.(20 баллов)

Практическое использование системы «директ-костинг» позволяет: оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и ценой на единицу продукции; прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов затрат при изменении деловой активности предприятия; определять нижнюю границу цены продукции; существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль затрат; исключить трудоемкую работу по распределению косвенных затрат; определять критический объем производства и реализации (при котором прибыль равна нулю), а также запас финансовой прочности (разность между фактической и критической выручкой от реализации продукции); контролировать постоянные затраты.

Недостатки данной системы: себестоимость запасов незавершенной и готовой продукции оказывается заниженной; отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно налоговому законодательству; сложность разделения затрат на переменные и постоянные.

Преимущества: упрощает планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения калькуляционных статей затрат – себестоимость становится более обозримой; позволяет определять формы зависимости затрат от объемов производства; позволяет рассчитывать критическую точку объема продаж; позволяет проводить эффективную ценовую политику; позволяет находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства и т.д.