Тема № 4: Анализ релевантной информации для принятия управленческих решений.
План:
1. Процесс принятия решения и релевантность учетной информации
2.Анализ вариантов альтернативных решений
3.Оптимальное использование ресурсов в условиях ограничений
4. Решения, касающиеся запасов
5. Решения, касающиеся ценообразования
6. Модель принятия решений в условиях неопределенности
1. Процесс принятия решения и релевантность учетной информации
Значительную часть рабочего времени менеджеры тратят на принятие различных управленческих решений. Эти решения могут касаться как долгосрочных перспектив развития предприятия, так и текущих проблем, которые возникают в процессе хозяйственной деятельности.
Интересным и поучительным можно рассматривать взгляд на процесс принятия решений С.Паркинсона и М. Рустомджи: «Решения, как правило, являются следствием выбора из нескольких альтернатив. Если выбор очевидный, решение можно принять на более низком уровне управления. Однако, как только вопрос обретает важность, «за» и «против» оказываются почти сбалансированными между альтернативными направлениями действий. В такой ситуации Друкер советует руководителям прежде всего ознакомиться как можно с большим числом мнений на эту проблему». Решение должно базироваться на взгядах и мнениях, а не на фактах, поскольку факты часто сложно установить; они нередко заводят в глухой угол, их всегда можно подтасовать.
Руковрдитель будет действовать еффективнее в атмосфере тишины и покоя, если он не работает под постоянным давленим, устраивая одновременно ежедневный нагоняй своим подчиненным. Огромное количество решений, принятых с незначительным интервалом, всегда свидетельствуют о плохой организации.
Принимая решение, важно установить причину, которая кроется за каждым отдельным случаем. В конце концов на поверхность всплывут некоторые постоянные факторы, после чего может появиться стратегическое решение, которое нейтрализует такие случайности.
Один из вариантов принятия решений – бездеятельность. Хороший хирург не будет делать операцию, пока это не станет необходимым. Зачем принимать решение, если оно не улучшит существующее состояние дел? Существует достаточно ситуаций, корда решение мелкой проблемы дисбалансирует всю систему и в результате причиняет большой вред. Лучше с самого начала не принимать никакого решения».
Долгосрочные или стратегические решения связаны с будущими возможностями, которые прогнозируются, и которые требуют конкретних шагов сегодня или в ближайшее время. Объектом таких решений обычно являются инвестиции для увеличения производственных мощностей, разработка новых изделий, завоевание новых рынков и т.д.
Наряду со стратегическими решениями менеджеры принимают решения, касающиеся использования ресурсов в процессе текущей деятельности. Такие решения называются краткосрочными или операционными. Они касаются главным образом низшего или среднего уровней управления. Объєктом кратковременных решений могут быть цена и объем реализации продукции, принятие специальных заказов, сокращение или расширение производства новых изделий и т.д.
Чаще всего принятие решения предполагает выбор из нескольких возможных вариантов того варианта, который наилучшим образом способствует достижению необходимых результатов.
Таким образом, принятие решения (Decision Making) – целенаправленный выбор из нескольких альтернативных вариантов такого действия, которое обеспечивает достижение выбранной цели или решение определенной проблемы.
Процесс подготовки и принятия решения проходит в несколько этапов:
- выбор цели (постановка проблемы);
- определение возможных вариантов действий;
- сбор данных об альтернативах;
- анализ количественных показателей с учетом качественных факторов;
- принятие решения.
Управленческие решения подразделяются на несколько основных видов:
1.По характеру влияния на деятельность предприятия: а) стратегические; б) тактические; в)текущие; г)операционные.
2.По видам деятельности предприятия: а) касающиеся операционной деятельности (операционные управленческие решения); б) касающиеся инвестиционной деятельности (инвестиционные управленческие решения); в) касающиеся финансовой деятельности.
3.По временному горизонту: а) долгосрочные; б) среднесрочные; в) краткосрочные.
4.По объектам управления: а) касающиеся управления затратами; б) касающиеся управления доходами; в) касающиеся управления доходами и затратами; г) касающиеся управления доходами, затратами и инвестициями.
5. По направлениям: а) экономические; б) организационные; в) социальные;
г) технические.
На каждом из этапов принятия решения нужна определенная информация. Эта информация должна быть полной, своевременной, не предвзятой и релевантной.
Релевантной является информация, которая:
1) имеет разное значение для разных альтернатив и могут повлиять на принятие решения (то есть для разных решений релевантные данные являются разными);
2) касается определенного будущего решения, то есть расходов по таким решениям можно избежать при выборе одной из альтернатив.
Следовательно, принимая управленческие решения, необходимо анализировать релевантную информацию, то есть информацию относительно дополнительных расходов и выгод, связанных с реализацией этих решений. Показатели, на которые принятое управленческое решение не влияет, считают нерелевантными. В частности, нерелевантными является:
- исчерпанные затраты, которые предприятие понесло раньше (в прошлом). Такие затраты нельзя изменить, потому они не влияют на будущее решение;
- будущие затраты, значение которых будет одинаковым при любом избранном альтернативном решении.
Релевантными, по большей части, есть переменные затраты (затраты сырья и материалов, прямые затраты на оплату труда производственных рабочих и тому подобное), а нерелевантными - постоянные затраты. Однако бывают случаи, когда релевантными является и постоянные затраты. Это может быть предопределено, например, тем, что реализация управленческого решения требует дополнительных инвестиций в оборудование или в подготовку персонала цеха и тому подобное.
В то же время, при определенных условиях при принятии управленческих решений часть переменных расходов может принадлежать к нерелевантным. Если предприятие имеет лишние запасы сырья, которые можно использовать для выполнения определенного дополнительного заказа, то расходы сырья для выполнения этого заказа являются нерелевантными.
Следовательно, релевантный подход к принятию управленческих решений заключается в определении и анализе релевантной информации. Не существует единственного правила для разделения данных на релевантные и нерелевантные. Такое разделение осуществляют в процессе детального анализа каждого конкретного управленческого решения.
Поскольку значительная часть решений связана с анализом расходов и доходов, речь идет прежде всего о релевантных доходах и расходах.
Релевантными являются расходы и доходы, которые могут быть изменены вследствие принятия решений. Но решение любой из проблем касается только будущих затрат и доходов. Расходы и доходы, которые имели место в прошлом, уже не могут быть изменены вследствие принятия решения, варианты которого рассматриваются сегодня.
Последствия реализации определенного альтернативного решения оценивают на основе дифференциального анализа релевантной информации. Во время дифференциального анализа определяют и сопоставляют дифференциальные данные. Дифференциальные данные соответствуют разнице между релевантными данными при принятии управленческих решений. Дифференциальными могут быть расходы, доходы и финансовые результаты предприятия.
Например, при рассмотрении альтернативы относительно приобретения автомобиля или взятия его в аренду разница между стоимостью автомобиля и общей суммой арендной платы будет характеризовать дифференциальные расходы.
Таким образом расходы и доходы, которые составляют разницу между альтернативными решениями, называют дифференциальными расходами и доходами соответственно.