2. Теоретическая часть.

2.1 Кадровый резерв. Нужен ли он и какую работу следует проводить?

Демографический кризис в России конца 80-х — начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать. Уже сейчас выпускники хороших вузов держат в руках по нескольку предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим трудоустройством в PriceWaterhouseCoopers, Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие, в том числе крупные российские, компании, оклеены стены университетов.

В настоящее время в крупных городах России в рейтинге критериев выбора новой работы заработная плата стоит далеко не на первом месте. Чем выше статус и профессиональная компетентность специалиста, тем выше уверенность в социальных гарантиях, уровне дохода. При выборе работодателя все чаще руководствуются возможностью самореализации — перспективами профессионального развития. То, чем можно сейчас привлечь ценных сотрудников, и о чем мечтают нынешние студенты - возможность реализации своего потенциала и помощь в профессиональном развитии.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами. Ведь работодатель, и работник заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, обеспечивать которое должны обе стороны.

Среди причин ухода работников из организации первое место занимает «отсутствие перспектив должностного и профессионального роста». При поиске работников на ответственные должности, работодатели почти всегда среди критериев отбора помимо наличия профессиональных знаний и умений, указывают высокий уровень интеллектуального развития, профактивность, ориентацию на результат, активную жизненную позицию, «чтобы глаза горели». Кандидаты, которые декларируют во время интервью с работодателем стремление к профессиональному развитию, чаще всего побеждают в конкурсах на замещение должностей. Первые год-два такой работник будет находиться на подъеме в новой среде, его любознательность будет утоляться за счет необходимости освоиться в новой рабочей среде, изучить бизнес-процессы компании, погрузиться с новую сферу деятельности. Но освоившись, такой работник не утратит присущей ему и казавшейся такой симпатичной при найме тяги к покорению новых профессиональных высот. В этот момент работодатель должен дать работнику возможность увидеть следующую «карьерную планку» и способы ее достижения.

В целях оптимального инвестирования средств в человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Наличие кадрового резерва позволяет достигать стратегические цели любой компании или фирмы в кратчайшие сроки. Такими целями являются:

• получение прибыли от основной деятельности

• завоевание ведущих позиций на рынке

• формирование положительного имиджа.

Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Давайте разберемся, что же такое кадровый резерв. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании:

• значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников,

• построить систему инвестиций в развитие персонала, которая повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

• значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Кадровый резерв составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала — работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста. Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения:

• Анализ потребности в резерве. На данном этапе определяется текущая и перспективная потребность в резерве.

• Формирование и составление списка резерва. Здесь происходит оценка кандидатов и сравнение совокупности качеств кандидата и требований к должности, а также выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности, после чего уточняется и корректируется предварительный список резерва.

• Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

По моему мнению, самым интересным и далеко немаловажным этапом работы с кадровым резервом является оценка кандидатов. В последнее время работа с кадровым резервом становится все более и более актуальным вопросом. Ведь в настоящее время в производстве происходят серьезные изменения. И главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль правильной кадровой политики в обеспечении их успеха. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо снабжать фирму квалифицированной рабочей силой, развивать персонал в рамках фирмы и закреплять результат. На первый план выходит задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Персонал организации является основным производственным ресурсом. Для благосостояния компании, безусловно важны инновации в данной области. Однако формирование рабочей силы в новых условиях не должно ограничивается просто отбором квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать «инновационными способностями», т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и, во-вторых, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации. Для этого необходимо создавать новые системы оценки кандидатов в кадровый резерв, отвечающие требованиям инновационного развития экономики и заниматься обучением и развитием тех кандидатов, в которых заинтересовано само предприятие, которые в будущем будут руководить организацией, то есть людей, которые вошли в кадровый резерв.

Так, например, грамотно спланированная система отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв помогла преодолеть на некоторых предприятиях мировой финансовый кризис. Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию, и ушли к конкурентам. Буквально через день кадровые "головоломки" были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные, грамотно оцененные и отобранные хорошо подготовленные кадровые резервы. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост оградить персонал и в целом все предприятие от стрессов, которые вызваны все ускоряющимися темпами изменения мира - появлением новых технологий, сменой предпочтений и вкусов потребителей, ужесточением конкуренции.

Как видно работа с кадровым резервом, а именно оценка кандидатов - немаловажный фактор результативности работы в условиях инноваций.

Давайте рассмотрим, какие способы оценки кандидатов существуют и приведем оценку надежности каждого метода. Необходимо помнить что, отбор кандидатов в резерв для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

Безусловно, каждая компания, занимающаяся работой с кадровым резервом, проводит оценку по-своему, но все же существуют основные направления.

Интервью по компетенциям

Основные преимущества метода — дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность — 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность — 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность — 6,38 балла.

Кейс-методики

С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность — 6,25 балла.

Личностные опросники

В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность — 4,13 балла.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен. Надежность — 8,33 балла.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

После того как один из самых важных этапов работы с кадровым резервом завершился, перед организацией встает следующая задача - необходимо подготовить сотрудников для продвижения по карьерной лестнице.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности.

Также необходимо помнить, что план развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области — желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.

Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад — легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать. Среди элементов такой системы — последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.

Конечно работа с кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат и вычислить эффективность инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество. Помимо этого они получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.