23. Сущность планирования; методы разработки планов

Планированию можно дать следующее определение - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в определенных условиях.

Для точного планирования необходимо как можно больше получить достоверной информацию рынке, о деятельности предприятия, но следует понимать , что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и в особенности то, что касается деятельности конкурентов. Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных. Различают следующие формы планирования:

10. Перспективное – разработка планов на перспективу, т.е. на будущее.

11. Стратегическое – поиск новых возможностей.

12. Текущее – текущее делится на: а) тактическое – создание определенных предпосылок. б) оперативное – реализация возможностей.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

7. Разработка стратегии фирмы – это перспективное и стратегическое планирование.

8. Определение тактики – это оперативное и тактическое планирование.

В узком смысле планированием является составление специальных документов, планов определяющих конкретные шаги организации по осуществлению принятых решений. Планом называется официальный документ, в котором отражены прогнозы будущего развития фирмы, промежуточные и конечные цели, а также задачи, стоящие перед организацией и ее отдельными подразделениями. Механизмы координации деятельности по выполнению плановых заданий, распределение ресурсов и обработка стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода: 1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более; 2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти; 3. Краткосрочное планирование: • Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц) • Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: 1. Планирование производства; 2. План сбыта; 3. План материально-технического снабжения; 4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия: 1. Общее планирование деятельности фирмы; 2. Планирование деятельности отдельных подразделений; 3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач: 1. Стратегическое или перспективное планирование; 2. Среднесрочное планирование; 3. Тактическое (текущее или бюджетное).

6. Стратегическое планирование развития предприятия, его сущность и назначение

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

23. Организация как функция управления. Основные аспекты организационного процесса. Делегирование задач и полномочий, ответственность в контексте делегирования

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

формирование, или уточнение структуры организации;

определение способов управления;

установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

обеспечение организации необходимыми ресурсами;

создание внутренней культуры.

Существует два основных аспекта организационного процесса: — деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; — делегирование полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.