- •Лекции по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учёт»
- •Тема 2. Затраты и их классификация по целям учёта
- •2.1 Концепции и терминология классификации издержек
- •2.2 Состав затрат, связанных со снабженческо-заготовительной, производственной и финансово-сбытовой деятельностью
- •2.3 Классификация затрат для целей калькулирования, планирования и принятия решений
- •2.4 Центры расходов, прибыли, ответственности и бюджетирования
- •Тема 3. Системы калькулирования себестоимости продукции
- •3.1 Сущность калькулирования
- •3.2 Попроцессный метод учёта затрат
- •3.3 Попередельный метод учёта затрат
- •3.4 Позаказный метод учёта затрат
- •3.5 Партионный (пооперационный) метод учёта затрат
- •3.6 Учёт затрат по функциям
- •3.7 Учёт и распределение затрат по объектам калькулирования. Учёт и исчисление затрат по местам формирования и центрам ответственности
- •3.8 Учёт и контроль издержек производства и продаж продукции по видам расходов Учёт затрат на материалы
- •Учёт затрат на рабочую силу
- •Незавершённое производство и полуфабрикаты
- •3.9 Нормативный учёт и стандарт-кост, директ-костинг
- •3.10 Методы калькулирования как базы ценообразования
- •3.11 Трансфертные цены
- •Тема 4. Использование данных управленческого учёта для анализа и обоснования решений на разных уровнях управления
- •4.1 Основы формирования управленческой отчётности
- •4.2 Маржинальный доход и методы списания постоянных расходов
- •4.3 Анализ динамики издержек производства при принятии управленческих решений
- •4.4 Однокомпонентный анализ безубыточности производства
- •4.5 Анализ безубыточности многопродуктового производства
- •4.6 Анализ безубыточности и производственный риск компании
- •4.7 Прочие виды управленческого анализа
- •4.7.1 Инвестиционный анализ
- •4.7.2 Анализ сегментарной отчётности как основа оценки деятельности центров ответственности
- •Тема 5. Принятие специальных решений на основе релевантных затрат
- •5.1 Принятие или отклонение спецзаказа
- •5.2 Назначение цены продукции
- •5.3 Производство или закупка комплектующих
- •5.4 Замена или ремонт оборудования
- •5.5 Анализ доходности и структуры бизнеса
- •Тема 6. Сметы и бюджеты, их значение в управленческом учёте
- •6.1 Цели и концепции систем подготовки смет. Виды сметных систем
- •6.2 Фиксированные и гибкие сметы. Нулевые и приростные сметы. Периодические и непрерывные сметы. Мастер-бюджет организации
2.4 Центры расходов, прибыли, ответственности и бюджетирования
Отличительной особенностью управленческого учёта является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по отдельным подразделениям, с чем связано понятие ответственности.
Центр ответственности – это сегмент (подразделение, продукт) фирмы, возглавляемый руководителем, обладающим определёнными делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.
Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учёта и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности руководителей и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.
Теория и практика бюджетирования выделяет следующие группы центров ответственности:
1) центры затрат - самые распространённые типы центров ответственности; их выделяют там, где руководство структурного подразделения (сегмента) несёт ответственность за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учёт этих затрат, при этом в рамках сегмента невозможно напрямую определить доход или финансовый результат; таким центром ответственности может быть производственное подразделение;
2) центры прибыли - структурные подразделения (сегменты), где можно явно сопоставить доходы с расходами и руководители которых несут ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения, могут заключать по выданной доверенности договоры на реализацию продукции, самостоятельно поощрять сотрудников из прибыли, остающейся в распоряжении подразделения и т. д.;
3) центры доходов – структурные подразделения, руководители которых отвечают за выпуск продукции в денежном выражении и несут ответственность за формирование доходов, не неся ответственности за использование ресурсов; обычно центрами доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний;
4) центры инвестиций – структурные подразделения (сегменты) организаций, руководители которых несут ответственность за рациональное и целевое использование выделенных им активов и получение соответствующей отдачи от вложенных материальных и денежных средств; в центры инвестиций целесообразно выделять новые виды бизнеса или проекты, требующие капитальных вложений.
Для системы управления организацией учёт по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции:
1) информационную - позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей, удовлетворяя информационные потребности высшего руководства;
2) контрольную – позволяет оценивать результативность управленческой деятельности руководителей подразделений (сегментов) (оценка должна производиться только на основании контролируемых на уровне центров ответственности показателей).
Организации финансового контроля в организации базируется на составлении финансовых бюджетов, которые, в свою очередь, разрабатываются на базе функциональных (операционных) бюджетов для различных центров ответственности.
Ответственность за исполнение функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей, образуя центры бюджетирования. Финансовые бюджеты в совокупности образуют аналог бухгалтерской отчётности, и ответственность за их исполнение ложится на руководителя всей организации.