Отчетность корректирующие меры
Показатели не интересны сами по себе, они нужны для осуществления управленческих воздействий на процесс. Следовательно, ответственность за достижение целевых показателей должна быть возложена на руководство процесса и на сотрудников, назначенных на роли в процесс.
Должна быть выстроена система отчетности по показателям. Важно, чтобы на каждом уровне управления были представлены соответствующие показатели. Вряд ли директору по ИТ будет интересно анализировать статистику сбоев одного из дисковых массивов. Система отчетности должна быть выстроена таким образом, чтобы на каждом уровне, каждый менеджер контролировал и отвечал за 3-9 показателей. Большее количество трудно удерживать под постоянным контролем.
Вопросы мотивации
Зачастую показатели эффективности процесса используют для постановки личных целей и мотивации сотрудников. На первый взгляд, это логичное и правильное решение. Однако у человека, зарплата которого зависит от выполнения целевых значений, будет слишком велико искушение "подправить" показатели в свою пользу. Такая "правка" приводит к нарушению главного принципа использования показателей – объективности и достоверности, как если бы врач ставил диагноз и назначал лечение на основании неправильной информации о температуре пациента.
Как этого избежать? Можно создать развитую службу внутреннего аудита, которая гарантировала бы актуальность показателей. Но, зачастую, затраты на содержание такой службы неоправданны. Однозначного рецепта тут нет. Приходится искать разумный баланс между доверием и контролем.
Выстраивание системы показателей ит
Процессы работают не в вакууме. Каждый процесс направлен на достижение определенной цели, связан с другими процессами и вносит свой вклад в предоставление сервисов. Цель каждому процессу должна ставиться исходя из того, какой аспект сервиса им поддерживается.
Таким образом, первичны цели сервисов, параметры, зафиксированные в SLA. Цели процессов и показатели, их измеряющие, должны определяться путем декомпозиции этих параметров. Например, в SLA может быть зафиксирована целевая доступность сервиса. Очевидно, что на доступность сервиса влияют такие показатели как время устранения инцидентов, количество инцидентов, успешность проведения изменений и пр. Целевые значения этих показателей должны определяться из целевого значения доступности сервиса. Также понятно, что значимость каждого из этих показателей неодинакова и может меняться в зависимости от условий.
Исходя из значимости каждого показателя ему должен быть присвоен соответствующий вес.
Проведя декомпозицию на несколько ступеней, можно выстроить систему целей и показателей организации. Такая система предоставляет руководству организации инструмент оперативного контроля и быстрой диагностики, основу для принятия решений как на операционном, так и на тактическом и, даже, стратегическом уровне.
На основании чего строить систему показателей?
Чем же руководствоваться при построении системы измерений для ИТ процессов?
В первую очередь, конечно, CobiT. В этой методологии предлагается процессная модель, состоящая из тридцати четырех процессов. Считается, что любая деятельности внутри организации ИТ может быть отнесена к одному из этих процессов. Для каждого процесса приведен набор показателей результативности и рациональности. Проблема в поверхностном и общем описании метрик. При использовании рекомендаций CobiT способы измерения целевые значения и алгоритмы расчета показателей придется продумывать самостоятельно.
Что касается ITIL®, то он более конкретен. В нем можно найти достаточно подробный перечень показателей для каждого процесса со способами их измерения и желательными тенденциями. Однако, в ITIL®, как известно, описаны не все возможные процессы ИТ. Например, за показателями процесса Разработки ПО придется обращаться к другим источникам.
В теме про измерения процессов невозможно не затронуть Карту Сбалансированных Показателей (BSC). Этот инструмент, изначально разработанный для управления предприятием, с успехом может быть применен для системы управления ИТ. Основной постулат BSC в том, что, выстраивая систему целей организации, опасно допустить перекос в ту или другую сторону. Например, уделять все внимание финансовой эффективности, не обращая внимания на лояльность клиентов или организацию внутренних процессов.
То же верно и для ИТ. Например, перекос в сторону технологического аспекта инфраструктуры может привести к нарушению внутренних процессов или ухудшению взаимоотношений с заказчика. Вреден также и перекос в сервисный аспект. Таким образом, выстраивая систему целей и измерения ИТ, необходимо выделить несколько перспектив, которым уделять взвешенное внимание. Например, можно предложить такие перспективы:
Сервисы
Внутренние процессы
Инфраструктура
Финансы
Персонал.
В каждом конкретном случае вес целей по этим перспективам может меняться. Можно также использовать другую систему перспектив.
Мониторинг — непрерывный процесс наблюдения и регистрации параметров объекта, в сравнении с заданными критериями.
Ответ 18
Система показателей для управления процессами и требования к ней Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода - это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться менее подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно корректировать постоянно для поддерживания необходимого уровня эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. Если в компании выделяют процессы верхнего уровня формально, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса) детализируют их, определяя показатели для всех детальных процессов, то, скорее всего, окажется, что:
Организациям нужны простые и понятные способы построения системы показателей для управления. Наличие большого количества теорий и подходов затрудняет выбор. Мы предлагаем простую, но комплексную методику разработки системы показателей для управления компанией и ее бизнес-процессами. Под системой показателей компании будем понимать совокупность показателей, разработанных для нескольких уровней управления. Система показателей должна быть построена с учетом стратегии развития компании. Если собственники организации определили стратегию ее развития, то при разработке системы целей и показателей она обязательно должна учитываться. Ниже в таблице представлены три группы показателей. Приводимая классификация нужна, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в компании. Группы показателей
Общие индикативные показатели уровня компании характеризуют общее состояние управляемого объекта. Они не зависят от ограниченного количества конкретных процессов, поэтому не позволяют разрабатывать и принимать конкретные управленческие решения по их изменению. Показатели, используемые для управления компанией в целом, в большинстве своем являются индикативными. Вторая группа представляет собой совокупность показателей, непосредственно характеризующих достижение стратегических целей компании. Если стратегические цели четко сформулированы, а методы их достижения конкретны (нет размытых формулировок, таких как «увеличение продаж»), то показатели этой группы также будут конкретными и понятными. Важно, что эти показатели отражают результат выполнения конкретных и понятных руководству решений на уровне компании. Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными. Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании. Типичным для российских компаний является то, что у них есть индикативные показатели, которые можно частично использовать для контроля достижения стратегических целей (хотя стратегии может и не быть, либо она нечетко сформулирована). Есть также показатели для оценки операционной эффективности, но ни не увязаны со стратегическими целями компании. Итак, «конкретные» показатели, в отличие от индикативных, имеют четкую прослеживаемую зависимость от конкретных процессов и позволяют принимать управленческие решения по их реорганизации. Чем детальнее рассматривается деятельность, тем более конкретными будут показатели, которые ее характеризуют. Система показателей должна обеспечивать измерение операционной эффективности независимо от стратегии. Независимо от того, есть ли у компании четко сформулированная стратегия, необходимо измерять операционную эффективность процессов компании. Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность клиентов компании. Существуют прямые и косвенные методы такой оценки. К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких показателей, как:
На практике целесообразно сочетать прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов. К примеру, часто основным критерием удовлетворенности служит рост объема продаж. Но когда этот критерий начинает демонстрировать снижение показателя, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов может быть поздно. Необходимо использовать комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса,т.е. рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:
Выбор и оптимизация показателя только одной категории может вызвать одновременное ухудшение показателя другой категории. Каждый показатель должен использоваться для принятия управленческого решения, поэтому целесообразно снижать их количество в системе показателей компании. Те показатели операционной эффективности, по которым решений не было, необходимо проанализировать и оценить, насколько они нужны для управления. Важно разработать систему показателей с учетом сквозных процессов компании. При разработке системы показателей необходимо учитывать ЦСЦ (или сквозные процессы). Если вертикальную иерархию показателей строить без учета таких процессов, то полученная система будет отражать структурное деление компании и ориентироваться на оценку деятельности функциональных подразделений. В такой системе будет отсутствовать синергия, чего не происходит, если при разработке системы показателей учитываются сквозные процессы. |
Ответ 19
