- •3.2. Экономические информационные системы
- •Оценка экономической информации
- •Структура экономической информации
- •Система управления и ее свойства
- •Организация как система
- •1. Понятие и типы организаций
- •2. Организация управления
- •3. Типы организаций
- •4. Современный подход к управлению организацией
- •Основные модели организации.
- •Определение организации и модели организации.
- •Основные типы и пояснения к ним.
- •Бюрократическая модель организации
- •Альтернативные модели организации.
- •Функциональный подход
- •Процесс управления
- •Моделирование бизнес-процессов
- •1.По отношению к клиентам процессов:
- •2. По отношению к получению добавленной ценности:
- •3. По уровню подробности рассмотрения:
- •Владелец процесса
- •Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса
- •Как измерить процесс
- •Метрики
- •Управление производительностью
- •Соответствие и правильность
- •Жизненный цикл метрик
- •Выбор метрик
- •Портфель метрик
- •Проект по созданию метрик
- •Cio и метрики предприятия
- •Оценка работы процессов. Показатели и метрики д ля чего нужны метрики
- •Разница между метриками и показателями
- •Классификация метрик
- •Отчетность корректирующие меры
- •Выстраивание системы показателей ит
- •Моделирование
- •Содержание
- •Виды моделирования[править | править исходный текст]
- •Процесс моделирования[править | править исходный текст]
- •Математическое моделирование исторической динамики
- •1. Создание модели процессов в bPwin
- •1.1. Инструментальная среда bPwin
- •1.2. Методология idef0
- •1.2.1. Принципы построения модели idef0
- •1.2.2. Работы (Activity)
- •1.2.3. Стрелки (Arrow)
- •1.2.4. Нумерация работ и диаграмм
- •1.2.5. Диаграммы дерева узлов и feo
- •1.2.6. Каркас диаграммы
- •1.2.7. Слияние и расщепление моделей
- •1.2.8. Рекомендации по рисованию диаграмм
- •1.2.9. Проведение экспертизы
- •1.3. Создание отчетов в bPwin
- •1.4. Стоимостный анализ (лвс) и свойства, определяемые пользователем (udp)
- •1.5. Дополнение созданной модели процессов диаграммами dfd и Workflow (idef3)
- •1.5.1. Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming)
- •1.5.2. Метод описания процессов idef3
- •1.5.3. Имитационное моделирование
Cio и метрики предприятия
Ясно, что получение метрики - это прямая функция информационных технологий. CIO хорошо осведомлены о том давлении, которое оказывается на их бизнес. Они понимают, что если ИТ-отдел не может удовлетворить потребность в создании метрик или слишком медленно принимает новые технологии, то CIO несдобровать. Вместе с тем создание метрик оказывает влияние на ИТ-инфраструктуру предприятия. Основных направлений два: время и ресурсы; квалификация.
1. Время и ресурсы. Прежде всего речь идет о затратах времени, связанных с созданием инфраструктуры и образованием портфеля метрик. ИТ-ресурсы играют важную роль в решении задач, связанных с метриками. Потребуются средства, а также персонал, чтобы собрать, объединить и представить информацию по метрикам для своей организации. Кроме того, как только метрики начнут вычисляться, пойдет поток запросов к базам данных предприятия. По мере накопления запросов возникают модели, указывающие на сходство типов запросов и поставляющих их групп. CIO должны будут организовать анализ этих запросов в рамках предприятия. Один из результатов - разработка повторно используемых компонентов для множества метрик с перекрещивающимися функциями.
2. Квалификация. Несмотря на то что IT-профессионалы должны неплохо разбираться в бизнесе компании, их основной интерес находится в сфере технологии. Они имеют общее представление о бизнесе и его экосистеме, но, как правило, их знания в области финансов, операций и в других специфических областях бизнеса недостаточно глубоки. Однако опыт показывает, что проект по созданию метрик предприятия ведет к повышению бизнес-квалификации CIO. Компании, которые реализовали в своих организациях принципы Six Sigma, повсеместно включали ИТ-менеджеров в проектные команды. И это вполне оправданно, ведь работа с метриками требует еще более тесной связи между ИТ и бизнесом. Это важно для достижения не только довольно общей цели - облегчения понимания ИТ-специалистами задач и стратегий бизнеса. Преследуется и более специфическая цель: более тесная привязка к задачам бизнеса поможет ИТ-специалистам приобрести основательные знания KPI-метрик (key performance indicator- ключевые показатели эффективности).
***
Разрабатывая портфель метрик для вашей организации, вы предпринимаете шаги, конечная цель которых - прозрачность хода процессов предприятия - достигается нелегко. И поначалу, подавляющее большинство таких проектов сталкивается с проблемами, обусловленными непониманием персонала, явным и неявным сопротивлением и т.д. Но как только пользователи предприятия увидят преимущества прозрачности процессов, которая становится возможной благодаря портфелю метрик, интерес к этому проекту чрезвычайно возрастет. И если в этот момент провести соответствующее обучение персонала, то у проекта будет очень большой шанс на успех.
Оценка работы процессов. Показатели и метрики д ля чего нужны метрики
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Эта фраза встречается во многих руководствах по управлению ИТ, да и по любому менеджменту. Невозможно управлять производством без измерительных приборов, позволяющих вовремя принимать правильные решения и реагировать на изменяющуюся ситуацию. Подразделение ИТ – то же производство, сравнимое по сложности со средним заводом, и для управления им нужны соответствующие инструменты. Метрики процессов - инструменты управления. От того, как будет выстроена система метрик, зависит, насколько эффективно руководитель сможет управлять организацией.