3.8. Построение матрицы Shell/dpm
Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM–Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, характеризующую конкурентоспособность бизнеса и привлекательность или перспективы отрасли. Каждая из 9 клеток модели соответствует определенной позиции бизнеса и набору стратегий, рекомендуемых для практического использования.
В таблицах 17 и 18 приведен расчет привлекательности СЗХ.
Таблица 17 - Оценка привлекательности СЗХ
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Оценка привлекательности |
Результат |
||||||
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
|
1. Темпы роста |
0,2 |
0,3 |
0,2 |
4 |
5 |
4 |
0,8 |
1,5 |
0,8 |
2. Влияние государства |
0,4 |
0,1 |
0,3 |
4 |
4 |
4 |
1,2 |
0,4 |
1,2 |
3. Уровень использования мощностей |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
3 |
4 |
5 |
0,3 |
0,8 |
1,0 |
4. Заменяемость продукта |
0,3 |
0,4 |
0,3 |
5 |
5 |
4 |
1,5 |
2,0 |
1,2 |
Оценка привлекательности СЗХ |
3,8 |
4,7 |
4,2 |
||||||
Таблица 18 - Оценка привлекательности СЗХ
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Оценка привлекательности |
Результат |
||||||
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
|
1. Темпы роста |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
3 |
3 |
3 |
0,3 |
0,6 |
0,6 |
2. Влияние государства |
0,3 |
0,3 |
0,2 |
4 |
5 |
5 |
1,2 |
1,5 |
1,0 |
3. Уровень использования мощностей |
0,3 |
0,4 |
0,4 |
4 |
3 |
4 |
1,2 |
1,2 |
1,6 |
4. Заменяемость продукта |
0,3 |
0,1 |
0,2 |
2 |
4 |
5 |
0,6 |
0,4 |
1,0 |
Оценка привлекательности СЗХ |
3,3 |
3,7 |
4,2 |
||||||
Оценим конкурентную позицию СЗХ:
В таблицах 19 и 20 приводится расчет конкурентной позиции СЗХ.
Таблица 19 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Результат |
||||||
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
|
1. Относительная доля рынка |
0,1 |
0,2 |
0,1 |
3 |
4 |
4 |
0,3 |
0,8 |
0,4 |
2. Научно-исследовательский потенциал |
0,4 |
0,3 |
0,3 |
4 |
4 |
5 |
1,2 |
1,2 |
1,5 |
3. Качество продукции |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
5 |
2 |
5 |
1,5 |
0,6 |
1,5 |
4. Послепродажное обслуживание |
0,3 |
0,2 |
0,3 |
2 |
3 |
4 |
0,6 |
0,6 |
1,2 |
Оценка конкурентной позиции |
3,6 |
3,2 |
4,6 |
||||||
Таблица 20 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Результат |
||||||
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
|
1. Относительная доля рынка |
0,2 |
0,2 |
0,1 |
3 |
3 |
3 |
0,6 |
0,6 |
0,3 |
2. Научно-исследовательский потенциал |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
4 |
5 |
4 |
0,8 |
0,5 |
0,8 |
3. Качество продукции |
0,3 |
0,4 |
0,4 |
5 |
4 |
4 |
1,5 |
1,6 |
1,6 |
4. Послепродажное обслуживание |
0,4 |
0,3 |
0,3 |
5 |
5 |
4 |
2,0 |
1,5 |
1,2 |
Оценка конкурентной позиции |
4,9 |
4,2 |
3,9 |
||||||
Построим матрицу Shell/DPM:
Рисунок 8 – Матрица Shell/DPM
СЗХ «Системы навигации» попала в квадрат «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Это означает, что организация занимает среднее положение в этой СЗХ. Организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется больше инвестиций. Бизнес рассматривается как весьма подходящий для инвестиций, если он может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.
Остальные СЗХ расположены в квадрате «Лидер бизнеса». Организация имеет сильные позиции в данных СЗХ. Слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Стратегия: продолжение инвестирования в бизнес для сохранения позиции лидера.