3.9. Построение матрицы Артура де Литтл (матрица adl/lc)
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад.
Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. Выделяют еще также шестую конкурентную позицию – нежизнеспособная, но она чаще всего не рассматривается.
В таблицах 21, 22 приведен расчет стадии жизненного цикла СЗХ.
Таблица 20 - Расчет стадии жизненного цикла СЗХ
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Стадия жизненного цикла |
Результат |
||||||
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
|
1. Развитие технологий |
0,2 |
0,3 |
0,3 |
3 |
2 |
2 |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
2. Темпы роста рынка |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
2 |
2 |
3 |
0,4 |
0,2 |
0,6 |
3. Характеристики конкуренции |
0,3 |
0,2 |
0,2 |
3 |
4 |
3 |
0,9 |
0,8 |
0,6 |
4. Широта производственных линий |
0,3 |
0,4 |
0,3 |
3 |
2 |
3 |
0,9 |
0,8 |
0,9 |
Стадия жизненного цикла отрасли |
2,8 |
2,4 |
2,7 |
||||||
Не ясно, что вообще имеется ввиду в табл. 20 и 21?
Таблица 21 - Расчет стадии жизненного цикла СЗХ
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Стадия жизненного цикла |
Результат |
||||||
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
|
1. Развитие технологий |
0,4 |
0,3 |
0,2 |
3 |
2 |
2 |
1,2 |
0,6 |
0,4 |
2. Темпы роста рынка |
0,1 |
0,2 |
0,3 |
4 |
3 |
3 |
0,4 |
0,6 |
0,9 |
3. Характеристики конкуренции |
0,1 |
0,2 |
0,1 |
3 |
2 |
3 |
0,3 |
0,4 |
0,3 |
4. Широта производственных линий |
0,4 |
0,3 |
0,4 |
3 |
2 |
2 |
1,2 |
0,6 |
0,8 |
Стадия жизненного цикла отрасли |
3,1 |
2,2 |
2,4 |
||||||
В таблицах 22 и 23 приведен расчет конкурентной позиции СЗХ.
Таблица 22 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Результат |
||||||
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
|
1. Общая конкурентоспособность |
0,2 |
0,2 |
0,1 |
4 |
5 |
4 |
0,8 |
1,0 |
0,4 |
2. Патенты |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
4 |
4 |
3 |
0,8 |
0,4 |
0,6 |
3. Эффективность производства |
0,3 |
0,3 |
0,4 |
4 |
3 |
4 |
1,2 |
0,9 |
1,6 |
4. Гарантийное обслуживание |
0,3
|
0,4 |
0,3 |
4 |
4 |
4 |
1,2 |
1,6 |
1,2 |
Оценка конкурентной позиции |
4,0 |
3,9 |
3,8 |
||||||
Таблица 23 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Результат |
||||||
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
СЗХ 6 |
|
1. Общая конкурентоспособность |
0,3 |
0,4 |
0,3 |
5 |
3 |
4 |
1,5 |
1,2 |
1,2 |
2. Патенты |
0,3 |
0,2 |
0,2 |
2 |
3 |
4 |
0,6 |
0,6 |
0,8 |
3. Эффективность производства |
0,2 |
0,3 |
0,1 |
4 |
3 |
3 |
0,8 |
0,9 |
0,3 |
4. Гарантийное обслуживание |
0,2 |
0,1 |
0,4 |
4 |
4 |
4 |
0,8 |
0,4 |
1,6 |
Оценка конкурентной позиции |
3,7 |
3,1 |
4,4 |
||||||
Построим матрицу ADL/LC:
Рисунок 9 - Матрица ADL/LC
Все СЗХ расположены в области «Естественное развитие».
Сравнить с БКГ!
Три СЗХ (устройства связи, системы навигации и навигационные системы) находятся в секторе 7, стадия жизненного цикла – зрелость, сильная конкурентная позиция на рынке. Согласно рекомендациям матрицы ADL, данный сектор имеет следующие характеристики: положительная прибыль, положительный денежный поток, реинвестирование по мере необходимости. Возможными стратегиями являются:
удержание конкурентного положения за счёт обратной интеграции, развития производственных мощностей за рубежом, методов и направлений повышения эффективности, старых продуктов/старых рынков, разработки эффективных технологий, снижения себестоимости;
рост доли рынка с увеличением производства (развитие бизнеса и производственных мощностей за рубежом, экспорт той же продукции, прямая интеграция, лицензирование за рубежом, методы и направления повышения эффективности, новые продукты/старые рынки, старые продукты/новые рынки, старые продукты/старые рынки).
Две СЗХ (комплексы радиосвязи и навигационные комплексы) расположены в секторе 3, стадия жизненного цикла – зрелость, ведущая конкурентная позиция на рынке. В соответствии с рекомендациями матрицы ADL сектор характеризуется следующим образом: положительная прибыль, положительный денежный поток, реинвестирование по мере необходимости. Возможными стратегиями являются:
удержание доли рынка;
удержание конкурентного положения.
СЗХ «Гравиметрические системы» попала в сектор 8, стадия жизненного цикла – спад, сильная конкурентная позиция на рынке. Характеристики сектора 8 следующие: положительные прибыль и денежный поток, минимальные реинвестиции. Возможные стратегии:
удержание конкурентного положения или «сбор урожая»;
удержание рыночной ниши (развитие производственных мощностей за рубежом, рационализм системы сбыта, методы и направления повышения эффективности, новые продукты/новые рынки, старые продукты/старые рынки).
Портфель организации состоит из зрелого бизнеса, который дает положительный денежный поток и высокую норму прибыли.
Модель ADL предполагает использование специального RONA – графа для балансировки бизнес - портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONА, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
RONA – граф схематически отображает эффективность вида бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса. Как считать?
Внутреннее перераспределение – это показатель, который измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимость активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяют четыре типа перераспределения денежной наличности организации:
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100;
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100;
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100;
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Таблица 24 - Расчет RONA и показателя внутреннего перераспределения
СЗХ |
Стоимость активов, млн. руб. |
Суммар-ная выручка, млн. руб. |
Рентабельность, % |
Приблизи-тельная стоимость оперативных фондов, млн. руб. |
Показа-тель внутрен-него перераспре-деления |
RONA, % |
||
2012 |
2013 |
Δ |
||||||
Устройства связи, системы навигации и навигационные системы |
5233,1 |
5934,8 |
701,7 |
2777,3 |
24 |
218,8 |
3,20 |
3,68 |
Комплексы радиосвязи и навигационные комплексы |
3234,6 |
3633,5 |
398,9 |
621,8 |
15,4 |
48,2 |
8,27 |
1,32 |
Гравиметрические системы |
1233,6 |
1333,4 |
99,8 |
41,4 |
8,2 |
3,4 |
29,35 |
0,25 |
Построим RONA-граф:
Рисунок 10 – RONA - граф
Все СЗХ находятся в категории «Производитель». Это говорит о том, что портфель организации является несбалансированным.