
- •7 І 9 Вимоги до форм-ня системи уп
- •40. Планування і формування персоналу
- •11. Еволюція концепцій упр-ня людс. Ресурсами
- •12. Сучасні концепції упр-ня людськими ресурсами в різних країнах
- •13. Тенденції розвитку мп в сша
- •14. Класифікація персоналу торговельного підприємства
- •17. Система кадрової роботи та її підсистема
- •18. Методологія менеджменту персоналу
- •19. Теорія управління організаційними змінними в контексті управління персоналом
- •26. Інформаційне забезпечення роботи персоналу
- •21. Помилки в стратегії перетворень та їх наслідки для персоналу п-ва
- •27. Оплата праці персоналу
- •39. Сучасні служби персоналу за кордоном
- •22.Підлеглі психотипи, типи акцентуації характеру, категорії, основні праваа та обовязки
- •28.Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу
- •29. Соціальні методи менеджменту персоналу: суть та призначення
- •30. Соціоніка в роботі менеджера: місце, напрями використання
- •31. Психоаналітичне пояснення мотивації лідерства
- •32. Психологічні методи менеджменту персоналу: суть та призначення
- •34. Мистецтво переконання: психологічні засади ділової полеміки
- •35. Кадрова служба. Кадрове діловодство
- •13. Тенденції розвитку мп в сша
- •36. Завдання кадрових служб підприємств в умовах реструктуризації
- •37. Першочергові заходи під час оперативної реструктуризації в сфері управління людськими ресурсами
- •38. Взаємозв’язок загальної стратегії підприємства та кадрової стратегії. Основні види стратегій
- •42. Методи внутрішньофірмового навчання та переміщення кадрів
- •41. Базові концепції стратегічного управління
- •23. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу
- •24. Особливість персоналу як людських ресурсів підприємства
- •33. Психологічні закономірності трансформації трудового колективу в команду
- •19. Теорія управління організаційними змінами в контексті управління персоналом
- •20. Вплив видів трансформації підприємства на систему управління персоналом
- •68. Соціальне партнерство в орг-ї
- •66. Ефективність мп
- •46.Організація професійного навчання працівників
- •61.Мотиваційні теорії:змістовні та процесні
- •43. Сучасні методи якісного відбору працівників різних категорій
- •44. Розвиток персоналу організації: методи та принципи
- •45. Методи підвищення професійної майстерності керівників функціональних підрозділів
- •47. Форми розвитку персоналу функціонального підрозділу
- •48. Інноваційні форми підвищення кваліфікації управлінського персоналу
- •51. Переваги та недоліки реактивної та авантюристичної кадрової політики
- •52. Переваги та недоліки превентивної та активної кадрової політики
- •53. Рух персоналу організації: форми, позитивні та негативні аспекти
- •54. Способи та процедура вивільнення персоналу
- •55. Правові засади звільнення працівників
- •56. Заходи з підвищення якості трудового життя
- •57. Оцінювання персоналу різних категорій
- •58. Сучасні закордонні методики оцінювання персоналу
- •59. Мотивація та стимулювання персоналу: матеріальні та нематеріальні заходи
- •60. Методи контролю за використанням робочого часу різних категорій працівників
- •62. Заходи запобігання зниженню трудової активності персоналу
- •63. Комісія з трудових спорів на підприємстві: склад та функції
- •64. Система соціального забезпечення управлінського персоналу
- •65. Причини руйнації соціального партнерства в організації та їх усунення
- •67. Методи організації колективної творчості персоналу
- •69. Соціограма: суть та техніка побудови
- •70. Кар’єрограма та професіограма: суть та техніка побудови
- •25. Підлеглі психотипи стани рольова структура
- •Персонал орг-ції як обєкт менеджменту.Функціон аспекти мп
- •Мета, завдання та ф-ції уп
- •15. Зміст понять мп: «персонал», «кадри», «труд ресурси», «людські ресурси», «людський фактор»
- •16.Зміст понять мп: «роб сила», «труд потенціал прац», «людський фактор», людський к-л орг.-ції
- •5. Основні аксіоми та аспекти менеджменту персоналу.
21. Помилки в стратегії перетворень та їх наслідки для персоналу п-ва
Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є: - невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих; - цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й залучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них); - незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів; - недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін; - відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності; - невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором. Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань. По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких завдань, як: - розподіл ресурсів; - встановлення організаційних відносин; - створення допоміжних систем. По-друге, встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації, для того щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як: - структура; - система мотивування та стимулювання; - норми та правила поведінки; - кваліфікація робітників та менеджерів тощо. По-третє, це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією. Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Виконання стратегії передбачає перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім – в результати. Як і процес розробки стратегії, ця робота – для всієї управлінської команди, а не тільки для декількох старших менеджерів. Тоді як за успішне виконання стратегії відповідають керівники організації та її структурних підрозділів (господарських, функціональних і основних виробничих одиниць), сам процес реалізації стратегії стосується зазвичай кожного елемента організаційної структури, починаючи з найбільших виробничих підрозділів і закінчуючи невеликими робочими групами, які знаходяться на передовій.