1. Основні поняття

Основною метою контролю проекту є забезпечення виконання пла­нових показників і підвищення загальної ефективності функцій планування і контролю проекту.

Контроль - це процес, в ході якого керівник проекту встанов­лює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини порушень, обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують вико­нання завдань, перш ніж буде завдано шкоду виконанню проекту (зрив строків, перевищення у використанні ресурсів, вартості, низь­ка якість і т. ін.). Контроль дає можливість керівникові проекту визначити, чи варто переглядати плани, кошториси, якщо деякі параметри перевищують допустимі значення

Мета і призначення контролю

У ході реалізації проект зазнає впливу багатьох зовнішніх і внутрішніх дестабілізуючих факторів, що зумовлює зміну розра­хункових параметрів (часових і вартісних). Керівникам не завжди вдається своєчасно скоригувати хід робіт згідно з цими змінами і мобілізувати виконавців на досягнення поставлених цілей. У цих умовах важливо застосувати контроль: проект-менеджер визначає, як здійснюється проект (відповідність часу, вартості, ресурсам), чи не потрібне коригування.

Завдання контролю

Завдання контролю - зіставлення даних про хід виконання проекту і планових характеристик з метою виявлення відхилень.

Введення системи контролю забезпечує:

• моніторинг (систематичне і планомірне спостереження за всіма процесами реалізації проекту);

• виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомо­гою ряду критеріїв та обмежень, що містяться у календарних пла­нах, бюджетах, розрахункових вимогах стосовно трудових і матері­альних витрат тощо;

• прогнозування наслідків сформованої ситуації;

• обґрунтування необхідності коригування.

Керівники проекту постійно контролюють просування проек­ту, виявляючи можливі відхилення від плану. Безумовно, вони не­минучі, - питання полягає в тому, чи можна їх подолати і як.

Рівні відхилень

Прийнятні рівні відхилень слід передбачити ще на початковій стадії роботи над проектом. У типовому будівельному проекті вони будуть незначними, якщо підрядчик-будівельник має досвід у цьо­му питанні. Крім того, будинки звичайно будують за фіксованою ціною (тобто підрядчики домовляються наперед продати свої по­слуги за певну ціну). Тому якщо відхилення у витратах занадто великі і призводять до серйозних перевитрат, будівельники зазна­ють збитків. Отже, підрядчики зацікавлені у низькому рівні відхи­лень.

У дослідному проекті допустимі відхилення можуть бути до­волі значними - до 20%: оскільки дослідження завжди несуть у собі певну частку невизначеності, тож у плані досліджень вона теж присутня. Ми маємо лише грубе уявлення про хід нашого дослід­ження, тому повинні бути готові до можливих суттєвих відхилень від вихідних даних.

Основа контролю - це збирання та розгляд даних щодо про­сування проекту. За наявності такої інформації його керівники отримують можливість робити подальші кроки, наприклад, залеж­но від ситуації, прискорити виконання певного числа критичних завдань, виділивши додаткові ресурси. Якщо керівники виявля­ють, що на виконання певної групи завдань працівниками витраче­но коштів на 40 відсотків менше, ніж було заплановано, вони, без­сумнівно, вирішують проаналізувати це відхилення, оскільки еко­номія коштів часто означає, що певна робота або не виконується взагалі, або в ній "зрізаються кути".

Облік обмежується спостереженням, вимірюванням, реєстрацією, збереженням, опрацюванням даних. Він не передбачає оцінку відхи­лень.

Предметом контролю є факти й події, функцією - перевірка виконання конкретних рішень, з'ясування причин відхилень, оцін­ка ситуації, прогнозування наслідків.

Оцінка

Як і контроль, оцінка є важливою функцією зворотного зв'язку. Між контролем і оцінкою, проте, існує цілий ряд істотних відмінностей.

1. Контроль передбачає постійне спостереження за просуван­ням проекту, тоді як оцінка заснована на періодичному підведенні проміжних підсумків.

2. Контроль сфокусований на деталях того, що відбувається в проекті, оцінка - на загальній картині.

3. За контрольні дії відповідає керівник проекту; оцінку зви­чайно проводять особи (або група осіб), що не зайняті безпосеред­ньо у проекті (для забезпечення об'єктивності).

На основі вищенаведеного визначимо (зауважимо, не досить точно) поняття оцінки: оцінка — це об'єктивне періодичне підве­дення результатів для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей.

Оцінку проводять у процесі здійснення проекту, а також після його завершення. Цілком очевидно, що роль оцінки багатопланова: ми можемо використовувати її результати для впливу на подальшу роботу, а небажані висновки зумовлюють іноді передчасне припи­нення проекту або його реорганізацію.

Види контролю

Головне призначення контролю - дати проект-менеджеру мож­ливість вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх, перш ніж вони зашкодять проекту. Розрізняють три види контролю: попе­редній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюють до фактичного початку робіт з реалізації проекту. Він має фіксувати, чи дотримуються певні правила, чи використовуються необхідні процедури. Попередній контроль, як правило, стосується ресурсного забезпечення робіт (трудові, матеріальні та фінансові ресурси).

Поточний контроль здійснюють безпосередньо в ході реалі­зації проекту.

У його рамках здійснюють контроль:

• часу (досягнення проміжних цілей та обсягів робіт відповід­но до певних термінів):

• бюджету (рівень витрат фінансових коштів);

• ресурсів (фактичні витрати матеріально-технічних ресурсів);

• якості.

Поточний контроль проводять з метою оперативного регулю­вання процесу реалізації проекту; базується він на порівнянні до­сягнутих результатів з установленими в проекті вартісними, часо­вими та ресурсними характеристиками.

Заключний контроль здійснюють на стадії завершення проек­ту. Його мета - інтегральна оцінка реалізації проекту в цілому. На основі результатів контролю узагальнюють отриманий досвід для використання його у подальшій розробці та реалізації проектів-аналогів, удосконалюють процедури управління.

Система контролю створюється з метою оперативної оцінки стану реалізації проекту. ї дані необхідні для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт. На етапі побудови системи контролю за реалізацією проекту необхідно визначити:

• склад і рівень деталізації робіт, що підлягають контролю;

• склад показників і форми подання первинної інформації;

• терміни подання первинної інформації і зведено-аналітичних звітів;

• відповідальних за повноту, достовірність та своєчасність даних;

• склад, методи й технологію аналітичних та графічних звітів;

• комплекс використовуваних програмно-інформаційних за­собів.

Система контролю проекту являє собою частину загальної системи управління проектом, між елементами (підсистемами) якої існують зворотні зв'язки і можливість зміни раніше заданих показників. Тобто при будь-якому порушенні ходу виконання проекту формується відповідний вплив, спрямо­ваний на зменшення виниклого відхилення від плану з урахуванням змін у навколишньому середовищі.

Звичайно внаслідок непередбачених змін зовнішнього оточення проекту і непередбачених обставин у самій організації тривалість виконання проекту, фактична вартість, а іноді й технологія виконання робіт, що складає основу процесу, відрізняються від запланованих. На практиці тільки 5% проектів реалізуються відповідно до первісних планів. Чим складніше і технологічніший проект, тим частіше виникає необхідність перепланування, і тим більше навантаження лягає на систему управління проектом, на її підсистеми планування і контролю.

Крім того, з часом можуть змінитися і потреби, для задоволення яких розроблявся проект. Первісний план може виявитися непридатним через різні фактори, наприклад, через порушення термінів початку проекту, перегляду умов фінансування, зміни потреб, неточного планування залежностей між роботами, тимчасових оцінок і ресурсних обмежень для робіт, затримки в передачі робочої документації чи відсутності необхідного устаткування в підрядчиків, непередбачених технічних утруднень чи зміни зовнішніх умов.

Проте, всі основні елементи проекту повинні контролюватися керів­ництвом. Менеджер повинний визначити процедуру й установити послідов­ність збору даних через визначені інтервали часу, робити аналіз отриманих даних, аналізувати поточні розбіжності фактичних і планових показників та прогнозувати вплив поточного стану справ на виконання обсягів робіт, що залишилися, і т.д.