Мал.5. Оргструктура проекту.

Структурна схема організації (ССО, ОВ5) і матриця відповідачьності є двома інструментами, покликаними допомагати проект-менеджеру у створенні команди, що відповідає цілям і задачам проекту. ССО є описом організаційної структури, необхідної для виконання робіт, визначених у ІСР.

Метою ССО є визначення складу і розподіл обов'язків виконавців для робіт, що входять у ІСР. Використання цих структур у процесі побудови матриці відповідальності наведене на рис. 3.4. Склад і порядок реалізації робіт багато в чому визначають форму організаційної структури, створеної для досягнення цілей проекту.

Хоча зв'язок між пакетами робіт у ІСР і елементами організаційної структури на практиці ніколи не буває таким же ясним, як на блок-схемі, важливо, щоб права й обов'язки учасників проекту були чітко визначені.

Матриця відповідальності забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за виконання пакетів робіт. Вона являє собою форму опису розподілу відповідальності за реалізацію робіт за проектом з указівкою ролі кожного з підрозділів у їх виконанні. Матриця містить список пакетів робіт ССР по одній осі, список підрозділів і виконавців, що беруть участь у виконанні робіт, - по іншій. Елементами матриці є коди видів діяльності (із заздалегідь визначеного списку) і/чи вартість робіт.

Кількість видів відповідальності може бути різною залежно віл специфіки проекту і його організації, але в будь-якому випадку реко­мендується обмежитися невеликим набором легких для опису і розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найбільш важливу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальний за її виконання, але в матриці повинні бути відображені й ті люди чи організації, що забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, хто буде здійснювати оцінку і приймання робіт.

У табл. 3.2. показаний приклад матриці відповідальності. Ролі в прикладі вказують вид участі підрозділу в роботі: ВВ - відповідальний виконавець, В - виконавець, П - приймання робіт, К – консультації [Петренко,с.104-5].

Матриця може також відображати види відповідальності конкретних керівників за ті чи інші роботи. Крім того, у матриці можуть бути відображені ролі людей, не задіяних безпосередньо в проекті, але які можуть надавати підтримку в роботі команди.

Таблиця 5.1

Матриця відповідальності

Задачі	Виконавці
	Менеджер проекту	Адміністратор проекту	Планово-фінансовий відділ	Відділ збуту
Узгодження цілей	ВВ			К
План по віхах	ВВ	В		К
Бюджет проекту	ВВ	В	К
План проекту	П	ВВ
Затвердження проекту	ВВ		К	К

Ретельно підготовлена і продумана матриця є тим інструментом, що забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями.

Призначення відповідальних відбувається на етапі планування, чому що необхідно мати точне уявлення не тільки про витрати, але і про наявні доступні ресурси до того, як план почне виконуватися. Після того, як усі ресурси будуть визначені, необхідно з'ясувати, яким чином їх можна одержати, особливо це стосується трудових ресурсів з необхідною кваліфікацією. Виконавці конкретних робіт за проектом повинні бути доставлені в потрібне місце й у визначений час і мати при цьому все необхідне для їхнього виконання.

Призначення проводиться поетапно від робочої групи до команди проекту. Робоча, (ініціативна) група служить ядром майбутньої команди проекту, що і доведе його до успішного закінчення. Склад робочої групи визначається цілями і задачами проекту і, як правило, включає менеджерів (керуючих), учасників проекту, що мають істотний вплив чи інтерес, і основний персонал. Робоча група бере участь в ініціації й плануванні проекту. На пій фазі неможливо визначитися з ресурсами, тому що є тільки найбільш загальна інформація, а вся необхідна може бути отримана тільки з детальних робіт і СРР. Остаточне призначення виконавців і розподіл їхніх прав і обов'язків відбуваються лише тоді, коли проект реалізується, а його план розроблений і затверджений.

Для призначення відповідальних треба знати сім типів ресурсів, що вони можуть використовувати: трудові ресурси, гроші, устаткування, технічне оснащення, матеріали і постачальники, інформація і технології. Хоча на практиці далеко не завжди у виконавців є всі необхідні важелі для управління, а також для використання виділених їм ресурсів. Проте знання цих ресурсів дозволяє описати весь проект і вирішити питання про призначення відповідальних, тому що кожна з виконуваних робіт повинна бути "укомплектована" усім необхідним. Для цього треба одержати відповідь на два питання.

- Які трудові ресурси, матеріали, устаткування й інші ресурси необхідні для виконання кожної роботи проекту? Використовуючи СРР, графік вико­нання робіт, можна одержати список вимог за всіма необхідними ресурсами.

- Що з цього списку вже є? Тільки після задоволення цих потреб можна остаточно вирішити питання про призначення відповідальних і очікувати від них належного виконання своїх функцій і завдань у повному обсязі [Петренко,с.105-7].

Крок 4. Розробка стратегії реалізації проекту. Побудова плану по віхах.

Після побудови ієрархічної структури робіт і структурної схеми організації проекту з'являється можливість проставити і погодити із замовником основні етапи проекту (віхи). Саме по цих етапах замовник контролюватиме хід виконання проекту.

Віха - подія або дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершеності тих або інших робіт. У контексті проекту менеджери використовують віхи для того, щоб позначити важливі проміжні результати, які повинні бути досягнуті в процесі реалізації проекту. Послідовність віх, визначених менеджером, часто називається планом по віхах. Дати досягнення відповідних віх утворюють календарний план по віхах.

Таким чином, на цьому етапі визначаються основні реперниє крапки, т.е . ті результати і терміни, які жорстко контролюються керівництвом і які менеджер проекту міняти не має права без узгодження із замовником. Приклад побудови плану по віхах даний на Мал. 12.