Сутність, класифікація та підходи до ідентифікації корпоративних витрат.
Корпоративні структури на сучасному етапі у світі займають провідну роль у формуванні валового національного продукту. Традиційно, лідерами за показником корпоративного потенціалу є країни з розвиненою економікою (США, Японія та ін.). На сьогодні надпотужніші національні та транаціональні корпорації формують основу економіки таких країн, забезпечуючи останнім глобальний успіх. Звертаючись до досвіду країн колишнього СРСР, показовим є розвиток Росії, у якій корпоративні структури вже посідають провідні позиції у найбільш важливих галузях економіки: машинобудуванні, транспорті, енергетиці, кредитно-фінансовій сфері тощо. Російські корпорації є сьогодні одним із домінуючих факторів структурних зрушень, які стосуються базових галузей економіки і забезпечують до 85% валового внутрішнього продукту Росії. В Україні корпоративний сектор представлений суб’єктами підприємницької діяльності, що утворились на базі державних підприємств внаслідок їхньої реорганізації з метою скорочення трансакційних та накладних витрат та витрат на конкурентну боротьбу, диверсифікуючи власну виробничу діяльність. До таких машинобудівних корпорацій відносять «Новокраматорський машинобудівний завод», «Норд», «Мотор Січ», «Укрпідшипник», «Сумське машинобудівне науково-виробниче об’єднання ім. М.В. Фрунзе» тощо. Слід зазначити, що такий напрям корпоратизації в Україні набирає обертів та виходить на новий рівень [133, с. 419-426.].
Не викликає сумніву актуальність формування та застосування комплексного процесійного підходу до управління витрами у корпораціях, що дозволив би побудувати логічну послідовність та взаємопов’язати усі елементи та фактори впливу.
При цьому переслідуються цілі розроблення поетапного процесу управління витратами, надання короткої сутнісної характеристики кожному з етапів, визначення чинників, які впливають на перебіг кожної з функцій управління витратами у корпораціях.
Термін “процес” у Великому тлумачному словнику сучасної української мови трактується як послідовна зміна станів або явищ, яка відбувається закономірним порядком, хід розвитку чого-небудь [13]. З огляду на вивчення літературних джерел пропонується управління витратами згідно із процесійним (функціональним) підходом реалізовувати шляхом певних послідовних, логічно взаємопов’язаних етапів.
Процес управління витратами у корпорації
Організування центрів відповідальності та мотивування працівників за оптимізацію витрат.
Організація центрів відповідальності дозволяє активізувати внутрішні чинники ефективності господарювання за рахунок посилення відповідальності суб’єктів управління за результати власних рішень і вдосконалювати управління витратами та доходами підприємства. При цьому центри витрат створюють, як правило, в аграрній виробничій сфері, а центри прибутку — у сфері промислового виробництва, переробки сільськогосподарської продукції та її реалізації. Центри інвестицій можуть створюватися на базі нових виробництв, які мають відокремлені джерела фінансування.
Організація управління за центрами відповідальності покликана передусім встановити персональну відповідальність керівників підрозділів за результати їхньої роботи. Для цього потрібно забезпечити організаційне, економічне та управлінське відокремлення підрозділів. У кожному господарстві ці три елементи можуть мати свої особливості залежно від розміру, спеціалізації, технічного і кадрового забезпечення. Водночас однорідність виробничого процесу в сільському господарстві, комбінований підхід до галузевої структури аграрних підприємств та функціональний принцип побудови їхньої організаційної структури зумовлюють відносну однорідність складу внутрігосподарських підрозділів як основи центрів відповідальності.
Центри відповідальності стосовно процесу виробництва поділяють на основні і функціональні, а за відношенням до внутрішньогосподарського механізму - на госпрозрахункові і аналітичні.
Головна суть створення центрів відповідальності - більш чітка організація контролю і регулювання затрат як функції управління, забезпечення чіткої персоніфікованої відповідальності за рівень окремих витрат на підприємстві. Суть цього процесу полягає у зіставленні досягнутих результатів із запланованими (або з нормами), аналізі причин відхилень, встановленні відповідальних за ці відхилення та прийнятті необхідних заходів.
Дуже важливо з метою забезпечення урегульованості рівня затрат планувати і обліковувати по центру лише ті затрати, на які може мати значний вплив керівник цього центру відповідальності. Часто відповідальність за певну статтю витрат може бути поділена. Наприклад, вартість матеріалів може змінюватися не лише залежно від кількості використаних матеріалів (відповідальність несе начальник виробничого цеху), але й за рахунок зміни ціни (відповідальність працівників відділу матеріально-технічного постачання). У зв'язку з цим при виявленні відхилень затрат від запланованих необхідно персоніфікувати відповідальність за ці відхилення, так як особа, яка не володіє повноваженнями контролю витрат, не може нести відповідальності за їх рівень.
Розрізняють два види центрів відповідальності, а саме:
1) центр відповідальності за затратами;
2) центр відповідальності за фінансовими результатами.
Основними центрами відповідальності можуть бути: працівник, бригадир (майстер), начальник цеху (дільниці), начальник (завідувач) служби, головний механік, головний інженер та інше, адміністрація підприємства в цілому.
Разом з тим розрізняють такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:
— функціональний;
— територіальний;
— відповідності організаційній структурі;
— подібності структури затрат.
За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності:
— обслуговувані;
— матеріальні;
— виробничі;
— управлінські;
— збутові.
Обслуговуванні центри відповідальності надають послуги іншим центрам всередині підприємства (їдальня, електропідстанція, господарство).
Матеріальні центри відповідальності служать для заготівлі і забезпечення підприємства чи організації матеріальними ресурсами (відділ матеріально-технічного постачання).
Виробничі центри відповідальності - підрозділи основного, Допоміжного і підсобного виробництв.
Управлінські центри відповідальності - заводоуправління, бухгалтерія, відділ кадрів.
Збутові центри відповідальності - займаються реалізацією продукції (відділ маркетингу, збуту).
За територіальним принципом існує два варіанти поділу на центри відповідальності:
1. У рамках одного центру відповідальності поєднані декілька функцій (наприклад, деякі підприємства мають декілька представництв у різних регіонах і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції тощо).
2. Один функціональний напрямок діяльності поділяють на декілька центрів відповідальності (наприклад, підприємство має декілька складів, розміщених в різних частинах міста).
Вибір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації. При цьому необхідно враховувати такі вимоги:
– у кожному центрі затрат повинні бути показники для вимірювання обсягу діяльності, база розподілу затрат;
– у кожному центрі повинен бути відповідальний;
– ступінь деталізації має бути достатнім для аналізу;
– на центри затрат бажано відносити тільки прямі затрати;
– оскільки поділ підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників існуючих підрозділів (центрів), необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.
Формування витрат за центрами витрат і сферами відповідальності до цього часу ще не знайшло належного застосування на підприємствах України, хоча його необхідність диктується тією обставиною, що в умовах ринкового середовища слід мати детальну інформацію про формування собівартості та шляхи її зниження з метою обмеження витрат на виробництво, що призведе до мінімізації ціни продажу.