3.2. Исследование и проектирование функций управления

Специалисты выделяют общие и специфические функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, орга­низация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, кото­рые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям управления относят управление:

• основными производственными процессами;

• вспомогательными и обслуживающими процессами;

• оперативное (производством);

• технической подготовкой производства;

• сбытом продукции и др.

Порядок формирования состава функций управления следующий:

1) выбор исследуемого объекта;

2) формирование набора специфических функций;

3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;

5) формирование конкретных функций в терминах управлен­ческих решений.

Например, исследованию подлежит специфическая функция «Управление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулиро­ванию, контролю и учету. Схема формирования функций управ­ления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Фрагмент схемы формирования состава функций управления

Анализируя схему формирования состава функций управле­ния, можно сделать следующие выводы.

1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, органи­зация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производственных процессов, учет показателей деятельности ос­новных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации осталь­ных четырех специфических функций, указанных в схеме.

2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих ре­шений, реализующих эти общие функции.

3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по плани­рованию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управ­ленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.

4. Предметное содержание функций управления должно вес­тись на уровне конкретных управленческих решений.

5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников ка­ждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и др.

3.3. Исследование и проектирование управленческих решений

Решения должны отвечать определенным требованиям, глав­ными среди которых являются:

• обоснованность, четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность (определяемая по размерам затрат);

• эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Классификация решений на высоко- и слабоструктуриро­ванные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.

Решения в высокой степени структурированные (запрограмми­рованные) являются результатом реализации определенной по­следовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с опре­деленной регулярностью.

Слабоструктурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью ин­формации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствую­щую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабострукгурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменени­ем ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста мас­штабов сложности организации.

Высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми. На среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью). В нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Необходимо ис­следовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и закан­чивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предос­тавляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

Распределение управленческих решений на­чинается с самого высшего уровня. Под оптимальным распределением управленческих реше­ний будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.