2.3.3 Сервис как маркетинговый актив

По сути, ресторанный сервис ничем не отличается от сервиса любой другой компании, ориентированной на обслуживание клиентов. С той лишь разницей, что в ресторане – гости, и ключевым в данном случае становится слово «гостеприимство» [12].

Маркетологи считают, что стабильную прибыль приносят лишь вновь возвращающиеся посетители (по их данным, завсегдатаи, лояльные к заведению или сети, делают до 65 процентов выручки). Очень мало кто будет возвращаться туда, где его плохо обслужили, то есть вторично убеждаемся, что сервис – инструмент продаж.

Но парадокс заключается в том, что рестораторы, занимающиеся стратегическим управлением, за редким исключением не относят сервис к маркетинговым стратегиям. Многие склонны его считать чем-то вроде бесплатного приложения к кухне и атмосфере. Занятые настоящим, заинтересованные в том, чтобы как можно больше продать «здесь и сейчас», менеджеры не относят сегодняшний сервис к доходам их будущих периодов.

Исследования показывают, что для многих предприятий питания повышение качества обслуживания становится более эффективным инструментом продаж, чем даже продвижение или реклама.

В заведениях, где разработаны грамотные стратегии сервиса, прописаны стандарты эта составная ресторанного бизнеса приносит не меньше чистой прибыли, нежели кухня. Кафе и рестораны, идущие по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто относится к сервису менее внимательно.

По мнению Кадрины Айситулиной, директора Института ресторанных технологий, чтобы добиться такого преимущества, необходимы следующие условия:

• приверженность руководства, его заинтересованность не только хорошей выручкой, но и возрастающей лояльностью гостей. Кстати, это главная предпосылка для успеха программы повышения качества обслуживания. Причем, демонстрировать ее на уровне слоганов «Мы вас любим!» в рекламных баннерах и модулях глянцевых журналов совершенно необязательно. Если руководство заведения искренне проповедует постулаты гостеприимства, посетителям это и так видно;

• достаточное финансирование. Имеется в виду не только четкое понимание необходимости инвестиций в сервис заведения – в разработку стандартов обслуживания, а также дополнительное обучение персонала контактной зоны, но и вкладывание реальных средств в это. Еще здесь важно учесть адекватность заработной платы работников, осуществляющих сервис: администраторов, метрдотелей, хостесс, сомелье, официантов, барменов, гардеробщиков и всех остальных, кто имеет отношение к созданию комфорта для гостей ресторана.

• обучение (тренинги). Персонал контактной зоны должен планомерно и постоянно совершенствовать навыки обслуживания. Это своего рода искусство, и работник, освоивший его, становится более внимательным к своим обязанностям. Иногда складываются ситуации, при которых официант и рад был бы предоставить качественный сервис, да только не знает, как именно это сделать. Здесь на лицо проблема отсутствия обучения;

• нормальный микроклимат. Персонал ресторана, проповедующий идею уважения посетителей и желание создать для них приятную эмоциональную атмосферу, не должен перманентно утопать в дрязгах и межличностных конфликтах. Если это все же происходит, то начинать строить программу сервиса как конкурентного преимущества данного заведения вряд ли разумно. В таком случае совет один: разрешите ситуацию, в самом крайнем случае – пересмотрите, все ли в вашем коллективе на своих местах. Хорошего обслуживания при плохом микроклимате нет и быть не может [13].