21. Методы экспертного рассмотрения (методы «мозгового штурма»)

Методы эксп. оценок:

1. Коллективная работа эксп. группы («мозговой штурм», сценарии, деловая игра - совещания, контрольные листы)

2. Индивидуальная работа (анкетный опрос, Дельфи, интервью)

Методы колл. работы предполагают формирование общего мнения в ходе совместного обсуждения экспертами рисковой ситуации и ее хар-тик – вероятности и последствий. Эти методы называют также методами прямого получения колл. мнения.

Концепция мозговой атаки или мозгового штурма получила широкое распространение с начала 1950-х гг. как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».

Мозговая атака основана на гипотезе, что среди большого числа идей имеется, по меньшей мере, несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, конференций идей, метода обмена мнениями.

Сценарий является предварительной информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогноз-ию или разработке вариантов проекта. Сценарий помогает составить представление о проблеме, а затем приступить к более формализ-му представлению системы в виде графиков, таблиц для проведения других методов системного анализа.

Контрольные листы- форма для систематического сбора данных и автоматич. их упорядочивания с целью облегчения дальнейшего исп-ия собранной инф-ии.

Методы получения индив. мнения членов экспертной группы основаны на

предвар. сборе ин-ии от экспертов, опрашиваемых независимо одного от другого, с последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью, Дельфи. Средством сбора ин-ии от экспертов является опросный лист, или анкета, которая должна удовлетворять ряду таких требований, как краткость и однозначность текста, иллюстративность, одинаковость (для всех опрашиваемых).

Первое практ. применение метода Дельфи к решению некот. задач министерства обороны США во 2 половине 40-х ,показало его эфф-ть и целесообразность распр-ия на широкий класс задач, связанный с оценкой буд. событий.Недостатки метода Дельфи:

• значительный расход времени на проведение экспертизы, связанный с большим количеством последовательных повторений оценок;

• необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию, что сказывается на рез-ах экспертизы.

Интервью осущ-ся на непоср-ом контакте исследователя и с экспертом в режиме вопрос-ответ. Средством сбора ин-ии от экспертов является опросный лист, или анкета, кот. должна удовлетворять ряду таких требований, как краткость и однозначность текста, иллюстративность, одинаковость (для всех опрашиваемых).

22. Определение состава группы для анализа.

Традиционным способом решения этих проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения. Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений являются:

• возможность для каждого из членов ГПР высказать свое мнение и обосновать его;

• возможность для каждого из членов ГПР выслушать мнение всех других членов.

Наряду с указанными достоинствами применение традиционного способа решения задач коллективного выбора в ГПР в ряде случаев сопровождается след. отрицательными явлениями:

• чрезмерно сильное влияние на ГПР доводов одного или нескольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими вариантов решений;

• большая и зачастую неэффективная трата времени членами ГПР, особенно при сильном расхождении мнений у некоторых из них;

• поспешное применение правила большинства, не позволяющего учесть мнения всех членов ГПР.

Принятие решений в ГПР разительно отличается от принятия индивидуальных решений. У каждого из членов группы имеется, как правило, свой взгляд на проблему. Если эти взгляды полностью совпадают либо если в группе есть диктатор, навязывающий свои предпочтения, то задача принятия коллективных решений не возникает. В общем же случае основной для ГПР является проблема поиска компромисса, приемлемого для всех членов группы.

Формирование экспертной осуществляет руководитель (организатор) рабочей группы.

Кол-во экспертов в экспертной группе зависит от мн-ва факторов и условий. В частности, от важности решаемой проблемы, располагаемых возможностей и т.п. В большинстве случаев определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим условием установления числа приглашаемых экспертов.

Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:

• оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам оргпроектирования;

• коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;

• самооценка кандидата в эксперты;

• аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.

Очень важным является определение формы сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм сбора мнений можно отметить индивид., коллект.е и смешанные, т.е. указанные формы разл., прежде всего, по фактору участия экспертов в работе. Каждая из этих форм имеет ряд разновидностей:

• анкетирование;

• интервьюирование;

• дискуссия;

• мозговой штурм;

• совещание;

• деловая игра.