5.2. Тривимірна модель Абеля
Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.
1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.
2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку.
3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтаціяилише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів «товар-ринок»
(див. Матрицю Ансоффа, рис. 4).
4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу – технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 5).
За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:
а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);
б) потреби покупців (ринку), (Що?);
в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару (Як?).
Хто? Сегменти ринку
Що?
Потреби ринку
Як? Технології
На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить:
а) інші привабливі сегменти ринку;
б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку;
в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару.
А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).
5.3. Метод spaсе
(strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового, аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів:
внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства;
зовнішнього положення підприємства.
Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:
1) фінансової сили підприємства;
2) привабливості сектора економіки;
3) конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку;
4) стабільності галузі.
Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів. Наприклад:
Груповий критерій І: «Фінансова сила підприємства» (ф) Критерії:
1. Показник норми прибутку
2. Виробничі затрати
3. Рентабельність вкладеного капіталу
4. Стабільність отримання прибутку
5. Рентабельність інвестицій
6. Фінансова ліквідність
7. Заборгованість
8. Здатність до підвищення рівня нагромаджень і залучення сторонніх капіталів.
Груповий критерій II: «Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку» (к) Критерії:
1. Ринок і його обсяг
2. Частка підприємств на ринку в динаміці
3. Структура асортименту продукції
4. Здатність до здійснення маркетингу
5. Можливості активного впливу на рівень цін і затрат
6. Зв'язки із споживачами
7. Рентабельність продажу
Груповий критерій III: «Привабливість сектора (галузі), де діє дане підприємство» (п) Критерії:
1. Характеристика конкурентів
2. Стадія життєвого циклу даної галузі чи сектора
3. Залежність розвитку галузі чи сектора від кон'юнктури
4. Тривалість життя галузі чи сектора
5. Громадська привабливість сектора
6. Структура застосування виробів даної галузі в інших секторах
7. Стабільність прибутку
Груповий критерій IV: «Стабільність галузі, в якій функціонує дане підприємство» (с) Критерії:
1. Стадія розвитку даного сектора
2. Міра інноваційної діяльності сектора (галузі)
3. Міра залежності галузі від кон'юнктури
4. Тривалість життя сектора чи галузі
5. Міра розвитку інформаційних послуг у галузі
6. Стабільність прибутку (рентабельності)
7. Вплив на галузь іноземного капіталу
8. Рівень конкуренції в секторі
При формуванні переліку і складу ключових критеріїв (характеристик) цих груп критеріїв оцінки стратегічного положення конкретного підприємства необхідно враховувати специфіку, цілі, можливості підприємства тощо.
Оцінка цих критеріїв може здійснюватися за різноманітними методиками. Зокрема, за наступним спрощеним алгоритмом.
Кожен фактор в межах відповідної групи критеріїв оцінюється за 10-ти чи 5-ти бальною (від 1 до і.0-ти або 5-ти) шкалою. Ваговий коефіцієнт в діапазоні від 0 до 1 визначає значимість кожного критерію в їх груповій сукупності. Сума значень вагових коефіцієнтів усіх критеріїв в межах кожної групи повинна дорівнювати 1 .Потім визначаються кінцеві оцінки групових критеріїв оцінки стратегічного становища підприємства. А відображення різних груп критеріїв оцінки підприємства і визначення рекомендованого типу стратегії (консервативної, захисної, конкурентної чи агресивної), здійснюється в прямокутній системі координат, де на окремих півосях, кожна з яких слугує відображенням відповідного групового критерію стратегічної оцінки підприємства, розташовується загальна "вартість" відповідних груп критеріїв оцінки стратегічного становища підприємства.
Рекомендований тип стратегії повинен уточнюватися конкретними рішеннями (діями), тобто так званими уточнюючими стратегіями, які формулюються у термінах конкретних господарських операцій, що можуть бути застосовані у конкретному випадку (в контексті рекомендованої стратегії: консервативної, захисної, конкурентної чи агресивної) для конкретного підприємства і, які дозволять забезпечити конкурентну перевагу підприємства в довгостроковому періоді.
Наприклад, в межах консервативного типу стратегії можна запропонувати наступні дії: захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарного асортименту; «збирання врожаю» на основі отриманої конкурентної переваги, пропозиція товарів за нижчими цінами, краща якість продукції та обслуговування, післяпродажне сервісне обслуговування тощо; зменшення своєї частки на ринку у деяких його сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами, припинення стимулювання попиту тощо.
В межах конкурентного типу стратегії можна запропонувати наступні дії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення продуктів, системи їх розповсюдження з метою створення перешкод конкурентам.
В межах агресивного типу стратегії можна запропонувати наступні дії: захоплювати нові ринки збуту, збільшувати виробництво, знаходити нових клієнтів, вистриб’юторів і партнерів тощо.
В межах захисного типу стратегії можна запропонувати наступні дії (рішення): збереження частки на ринку; стабілізація стану підприємства; зниження собівартості продукції; раціоналізація асортименту продукціі - вертикальна інтегращя тощо.