Побудова матриці swot, висновки щодо рівня стратегічного розвитку підприємства.
Таблиця 4
Комплексна матриця SWOT діяльності «SkyArtCafe»
Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище |
МОЖЛИВОСТІ
… |
ЗАГРОЗИ
… |
СИЛЬНІ СТОРОНИ
|
Поле «СіМ» |
Поле «СіМ» |
СЛАБКІ СТОРОНИ
…
|
Поле «СлМ» |
Поле «СлЗ» |
Програма заходів з реалізації організаційних змін на досліджуваному підприємстві.
Таблиця 5
Програма проведення організаційних змін в кафе «SkyArtCafe»
№ пор |
Назва заходу |
Термін виконання |
Відповідальний за виконання |
Контроль за виконанням |
Позначка про виконання |
1. |
Визначення потреби в оновленні основних фондів та негайне його здійснення |
до 15.11.2013 року |
Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення |
директор |
виконано |
2. |
…… |
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Різновиди змін на досліджуваному підприємстві.
Таблиця 6
Класифікація основних видів організаційних змін «SkyArtCafe»
Класифікаційна ознака |
Вид |
Характеристика |
Проведені зміни на підприємстві |
Посади працівників – ініціаторів змін (відповідальних осіб) |
|
Незаплановані |
Природні, ситуаційні зміни |
Введення вечорів кіно, вихідних творчих занять для дітей |
Адміністратори |
Заплановані |
свідомі дії менеджерів і працівників по поліпшенню роботи структурних підрозділів або організації в цілому за важливими для них напрямками |
Реструктуризація ОСУ – для збереження кваліфікованих кадрів |
Директор, менеджер |
|
2) спрямованість сил, що спонукають до зміни |
Адаптивні (зовнішні сили) |
(від лат. adaptatio - пристосування), процес вироблення пристосувань до мінливих зовнішніх умов, звикання, взаємодії із середовищем, що містить засвоєння норм і цінностей середовища, а також зміна, перетворення середовища відповідно до нових умов і цілями діяльності. |
Процес пристосування до економічних умов |
Директор |
Саморозвиток (внутрішні сили) |
Спонукання до дії відбувається зсередини, без вимог з боку, зміни відбуваються самотужки, без сторонньої допомоги |
Реструктуризація ОСУ для розподілення обов’язків та прийняття організаційних рішень |
Менеджер |
|
3) характер спонукання |
Вимушені |
зміни відбуваються не за власним бажанням, за примусом, не добровільно |
Зміна розрахунку заробітної плати |
Директор, головний бухгалтер |
Привабливі |
викликають позитивні почуття, розташовують до себе |
Реструктуризація ОСУ для розподілення обов’язків та прийняття організаційних рішень |
Менеджер |
|
3) поставлені цілі |
Збереження |
Не зникнути, зберегтися, уціліти, не потерпіти збиток, деякий стан стабільності під впливом різних чинностей; гармонія в співвідношенні економічних величин і чинностей або відсутність диспропорції між ними |
Зміна розрахунку заробітної плати |
Директор, головний бухгалтер |
|
Стабільність |
Відсутність значних коливань, постійність; стан, при якім інтегральний показник економічної й соціальної стабільності перебуває в області стабільності й не виходить за межі цієї області під впливом факторів, що обурюють, зовнішнього й внутрішнього середовища за певний період |
|
|
Рівновага |
Стан урівноваженості протилежно спрямованих чинностей; забезпечення соціально-економічною сукупністю прийнятного рівня задоволення своїх суб’єктів і здатність протистояти кризам; стан економічної системи, коли жоден з її учасників не зацікавлений у зміні цього стану, тому що при цьому він не може нічого виграти, але може програти. |
|
|
|
Удоскона-лювання |
Поліпшення чого-небудь; підвищення знань, майстерності |
|
|
|
Зростання |
Збільшення в кількості, розмірах, зміцнення, розширення |
|
|
|
4) джерела розвитку |
Мобілізацій-ний |
(франц. Mobilization, від лат. Mobilis – рухливий) приведення кого-небудь або чого-небудь в активний стан, зосередження наявних чинностей і коштів для досягнення якої-небудь мети |
Реструктуризація ОСУ для розподілення обов’язків та прийняття організаційних рішень |
Менеджер |
Інноваційний |
(
від |
Введення вечорів кіно, вихідних творчих занять для дітей |
Адміністратори |
Продовження табл. 6
5) способи здійснення |
Революція |
( від лат. revoluto – поворот, переворот), глибока якісна зміна, переривши поступовості, якісний стрибок, корінний переворот, різкий, стрибкоподібний перехід від одного якісного стану до іншого |
|
|
Еволюція |
( від лат. evoluto - розгортання), певний стан якої-небудь системи розглядається як результат більш-менш тривалих змін її попереднього стану, поступових кількісних змінах у відмінності від революційних |
Реструктуризація ОСУ для розподілення обов’язків та прийняття організаційних рішень |
Менеджер |
|
Реформа |
(франц. reforme, від лат. reformo - перетворюю), перебудова якої-небудь сторони громадському життя (порядків, інститутів) не нищівне основ існуючої соціальної структури |
|
|
|
Перетворення |
Зовсім переробити, змінити до кращого, перетворити з одного виду в іншій; значний по масштабах вплив, який може приводити до необоротних порушень рівноваги й тому вимагає всебічного обліку найближчих і віддалених наслідків такого впливу |
|
|
|
Заміна |
Ужити, поставити, призначити замість іншого |
Звільнення працівників з причини конфлікту, заміна новими кадрами |
Менеджер |
|
Відновлення |
Поповнити чим-небудь новим; зробити нове, більш досконале, відродити, додати новий вид; уперше вжити, використовувати яку-небудь нову річ |
|
|
|
6) глибина змін |
Фундаментальні |
Стосуються причинно-наслідкових зв'язків і полягають у зміні цілей і інших глибинних утворів системи, цінностей і норм, системи міфів і табу. Це вимагає більших зусиль і організованості, спричиняє інші, більш-менш істотні ефекти, що приводять систему до якісних зрушень. |
|
|
|
Інструментальні |
стосуються лише умов, ресурсів або методів, необхідних для досягнення деяких цілей. Вони базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах,змінюють декілька функціональних підсистем, залишаючи систему в колишній якості. |
|
|
7) значимість зміни |
Основні |
мають визначальне значення |
|
|
Додаткові |
не використовуються самостійно, формують ресурси для основних змін |
|
|
|
Допоміжні |
формують умови для проведення основних змін |
|
|
|
Побічні |
не пов'язані з основними змінами безпосередньо, необхідні для проведення всіх попередніх змін |
|
|
|
8) підхід до змін |
Програмний |
усі стратегічні й тактичні варіанти змін завчасно обдумані й досить детально уточнені, відповідно, відразу розроблені й програми їх здійснення від початку до кінця |
|
|
Діяльнісний |
варіанти змін розробляються по ходу проведення їх окремих етапів залежно від стану потреб і можливостей (зміна в принципі не може бути заздалегідь змодельована) |
|
|
|
9) стратегія здійснення |
Безпосередні |
зосереджують увагу на проведення певних змін у самому об'єкті зміни |
|
|
Опосеред-ковані |
змінюють не сам об'єкт, а фактори, від яких залежить стан об'єкта зміни - ресурси, умови, зв'язки, структуру, завдання, критерії, принципи |
|
|
|
10) здатність до розповсюдження |
Одиничні |
відбуваються на одному об'єкті |
|
|
Дифузійні |
поширюються на багатьох об'єктах |
|
|
|
11) термін проведення |
Короткострокові |
|
|
|
Середньострокові |
|
|
|
Продовження табл. 6
|
Довгострокові |
|
|
|
11) стиль управління |
Директивні (нав'язувані зміни) |
Значна частина змін нав'язується керівництвом без якого-небудь повідомлення співробітників. Існують невідкладні ситуації, коли дискусії неможливі, а відкладати рішення є рівносильним самогубству. Однак, керівник повинен завжди брати на себе відповідальність пояснити причини свого рішення. |
|
|
Добровільні |
|
|
|
|
Партисипативні |
впроваджуються в результаті спільної праці виконавців і керівників. Люди прагнуть знати, що готується, і мати можливість впливати на те, що їх стосується. |
|
|
|
12) призначенням |
Розпочаті для подолання певного протиріччя, тобто для усунення певної проблеми |
|
|
|
Для формування протиріч, що усвідомлюються людьми як проблеми |
|
|
|
|
13) час впровадження |
В ситуації дефіциту часу |
|
|
|
В ситуації норми часу |
|
|
|
|
В ситуації достатку часу |
|
|
|
Продовження табл. 6
14) характер ситуації |
В серйозній (справжній) або в ігровій ситуації |
|
|
|
Що вирішуються та у абсурдній ситуації |
|
|
|
|
В стандартній й екстреній ситуації |
|
|
|
|
В еволюційній й революційній ситуації |
|
|
|
Причини опору персоналу змінам, що запроваджуються на визначеному Вами об’єкті дослідження. Вплив послідовності виникнення цих причин на реалізацію змін. Рекомендації щодо зміни балансу на користь сил, які направлені на досягнення цілі змін.
Причини опору змінам:
Егоїстичний інтерес. Результат – очікування особистих втрат в результаті змін. Реакція – «політична» поведінка.
Неправильне розуміння цілей та стратегії змін. Результат – низька ступінь довіри менеджерам, які доносять план змін. Реакція – чутки.
Різноманітна оцінка наслідків втілення стратегії. Результат – неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації. Реакція – відкрита незгода.
Низька терпимість до змін. Побоювання людей, що вони не володіють необхідними навичками чи вміннями. Реакція – поведінка, налаштована на підтримку власного престижу.
Запропонована К.Левіним модель процесу впровадження змін є найбільш популярною і може застосовуватися для будь якої організації, яка здійснює зміни.
Модель включає три основних етапи або стадії:
1-й етап
2-й етап
3-й етап
Основні механізми перетворень по Курту Левіну:
«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застійного. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін.
У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.
«Здійснення змін (рух)» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес початкового запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії.
Дана стадія містить два етапи:
- «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;
- «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.
Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.
«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.
Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін містить наступні кроки:
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми; впровадження нових технологій тощо.
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: - низький рівень оплати праці; незадовільні умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що містить такі дії: визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі працівників у проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін.
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.
Отже, ми бачимо, що в даній теорії необхідність впровадження змін, є першим кроком у процесі організаційних змін.