3. Оцінка стратегії основних конкурентів.

Основним чинником конкурентоспромож­ності підприємства є конкурентоспроможність його товарів.

Конкурентоспроможність (КСП) товару

- це сукупність вартісних (цінових) і споживчих характеристик товару, що забезпечує задоволен­ня потреб покупців краще, ніж конкуренти. Та­ким чином КСП товару поняття відносне. По-перше, тому що її можна визначити тільки за допомогою порівняння з товаром-аналогом (гіпо­тетичний виріб, зразок, товар-аналог конкурен­та). По-друге, кожний покупець має індивідуаль­ний критерій оцінки, який співвідноситься з кон­кретним (цільовим) ринком і певним часом про­дажу. КСП товару оцінюється по 4 групах пара­метрів: нормативні, технічні, економічні, органі­заційні. Конкурентоспроможність підприємства знаходиться в прямій залежності від конкуренто­спроможності його продукції.

Чим вище конкурентоспроможність її про­дукції, тим вище (при інших рівних умовах) попит на неї, тим більший економічний ефект отримує підприємство.

Для оцінки конкурентоспроможності під­приємства і його конкурентів використовуються як кількісні, так і якісні показники. До кількіс­них показників відносяться:

- Прибуток (маса, норма).

- Об'єм продажу у вартісному і кількісному вираженні.

- Сума прибутку на 1 гривню об'єму продажу. Якщо цей показник збільшується, отже, підвищується конкурентоспроможність.

- Відношення об'єму продажу до вартості матеріально-виробничих запасів.

Зменшення цього показника свідчить про сповільнення оборотності запасів. Це може озна­чати або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Для подальшого уточнення конкурентоспроможності підпри­ємства користуються наступними показниками.

- Частка вартості нереалізованої продукції в ма­теріально-виробничих запасах. Якщо цей по­казник росте, отже, відбувається затовареність готовою продукцією в зв'язку зі зниженням попиту.

- Відношення об'єму продажу до вартості не­реалізованої продукції. Цей показник допов­нює два попередніх і у разі зменшення означає зниження попиту або перевиробництва про­дукції.

- Відношення об'єму продажу до суми дебітор­ської заборгованості. Цей показник відображає об'єм комерційного кредиту, що надається під­приємством клієнтам. Звичайно, чим вище по­пит на товар, тим менше об'єм кредиту. Змен­шення цього показника означає скорочення продажу в кредит.

- Завантаження виробничих потужностей. Як тільки підприємство починає зазнавати труд­нощі зі збутом продукції, відразу ж знижується завантаження виробничих потужностей.

- "Портфель замовлень" (об'єм замовлень, кількість замовників).

- Витрати на наукові дослідження (показник потенційних можливостей підприємства).

- Об'єм і напрям капіталовкладень.

Звичайно підприємство вкладає капітали у виробництво і реалізацію найбільш перспектив­них з його точки зору товарів. Якщо воно припи­няє вкладення капіталів, це означає, що підпри­ємство не бачить для себе перспектив отримання в майбутньому досить високої норми прибутку, що може свідчити про зниження конкуренто­спроможності даної продукції.

З метою отримання підсумкової бальної] оцінки по всіх кількісних і якісних показниках] конкурентоспроможності підприємства і його] основного конкурента складається "профіль ді­яльності", де відображається бальна оцінка по всіх показниках і на основі якого розробляється) "профіль полярності" або карта сильних і слабких сторін. Для його розробки необхідно, керую­чись даними "профілю діяльності", зробити від­німання з оцінки кожного показника (кількісного і якісного) підприємства, що досліджується, оцінку відповідного показника конкурента і різ­ницю відобразити в "профілі полярності".

"Профіль полярності" наочно показує сильні і слабкі сторони підприємства і його основного конкурента. Зона в межах від -2 до +2 балів є зоною приблизної рівності.

Після аналізу сильних і слабких сторін виявляється конкурентні переваги підприємства.

Під конкурентними перевагами прийнято розуміти сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Виділяють 3 основні сфери конкурентних переваг:

- організаційні;

- функціональні;

- засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Функціональні переваги охоплюють показ­ники діяльності в розрізі функцій маркетингу: знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспро­можність товарів, ефективний розподіл, ефектив­на збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і т.д.

Переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем, можуть бути отримані, якщо сформовані відносини оптимальної взаємо­дії з чинниками як макросередовища (політични­ми, організаційними, економічними структура­ми, соціальними органами і інш.), так і чинника­ми мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетингови­ми посередниками, різними контактними аудито­ріями і т.д.).

На спеціалізованому ринку існує багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, які мають велику важливість. На такому ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка на пев­ному сегменті цього ринку. Високий рівень рен­табельності на такому ринку визначає відповід-284

Фрагментарний ринок також надає багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, однак важливість їх незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує незалежно від розміру підприємства і його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснування ба­гатьом невеликим підприємствам з різним рівнем рентабельності.

На об'ємному ринку конкурентних переваг мало, але їх важливість забезпечує відмітну кон­курентну перевагу. Рентабельність підприємства залежить тут від його ринкової частки і розміру.

Тупиковий ринок характеризується невели­кою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забез­печують ні досвід, ні ефект економії на мас­штабах виробництва.

Таким чином нова матриця БКГ дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно ви­гляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.

Створення конкурентних переваг здійсню­ється за допомогою розробки і реалізації відпо­відних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія - це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її цілей.

Діяльність будь-якого підприємства може мати водночас дві стратегічні установки:

- на монополізацію ринку, тобто спрямованість на зменшення числа конкурентів, за допомо­гою дискримінуючих дій по відношенню до них;

- на інтеграцію діяльності в єдиний процес функціонування ринку, тобто на стабілізацію свого положення за допомогою зменшення міри ризику за рахунок співпраці з Іншими підприємствами і зниження конкурентної ак­тивності.

Конкурентні стратегії розробляються на основі результатів конкурентного аналізу.

Мета конкурентних стратегій - забезпечен­ня конкурентних переваг підприємства на ринку відносно активних конкурентів.

Формуються конкурентні стратегії на основі наступних моделей і матриць:

- загальна конкурентна матриця М.Портера;

- модель конкурентних сил;

- матриця конкурентних переваг;

- модель реакції конкурентів.

Цінове лідерство базується на можливості підприємства знижувати і втримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів. При цьому використовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхом продажу стандартної продукції, виробництва і реалізацій товарів масового попиту, використання ефектив­ної розподільної системи і т.д.).

Продуктове лідерство базується на праг­ненні підприємства до диференціації своєї про­дукції для задоволення запитів споживачів кра­ще, ніж конкуренти.

Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспекті діяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині. Таким чином здійснюється фокусу­вання на сегменті галузевого ринку і отримання конкурентних переваг в задоволенні запитів ці­льових споживачів. Причому, в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стра­тегії:

- фокусування на витратах;

- фокусування на диференціації.

Кожна з трьох базових конкурентних стра­тегій може використовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.

Модель конкурентних сил , що пропонується М.Портером, передбачає стратегічні дії в залежності від наступних чинників:

- конкуренції серед діючих компаній;

- загрози з боку споживачів;

- загрози появи нових конкурентів;

- загрози з боку постачальників;

- загрози появи нових товарів.

Конкуренція серед діючих на ринку під­приємств (компаній) орієнтує на досягнення більш вигідного положення за рахунок: пропози­ції більш конкурентоспроможніх товарів; прода­жу товарів по більш низьких цінах, розширення переліку додаткових послуг, ефективної комуні­каційної політики, інновацій.

Поява в галузі нових конкурентів може привести до падіння цін, підвищення витрат, зниження прибутку.

Для запобігання загрози появи нових конкурентів стратегія підприємства повинна бу­ти спрямована на створення перешкод (бар'єрів) для проникнення на ринок нових конкурентів; економію на масштабах виробництва, а, отже, зниження витрат по мірі зростання обсягів виробництва.

Поява нових товарів (товарів-субститутів, товарів-конкурентів) обмежує можливості отри­мання прибутку. Загрозу появи таких товарів може запобігти (знизити) стратегія нововведень, що передбачає нові технології виробництва, то­вари "ринкової новизни", новий вигляд послуг, нові форми комунікації, нові методи продажу, новий засіб платежу і т.д.

Загроза з боку споживачів виявляється в тому, що вони мають можливість впливати на рівень конкуренції за допомогою зміни своїх запитів і переваг в області споживчих характеристик товарів, рівня цін, сервісу і т.д.

Стратегічні дії з боку підприємства повинні бути спрямовані на постійне вивчення поведінки покупців, мотивацію їх купівель, виявлення тен­денцій їх зміни, адаптацію до цих змін, активне формування попиту і т.д.

Загроза з боку постачальників складається в наявності у них можливості чинити тиск на ри­нок, а отже впливати на рівень конкуренції через підвищення цін, зниження якості товарів і по­слуг. Міра загрози підвищується якщо: продук­ція диференційована, має вирішальне значення для галузі; відсутня конкуренція зі сторони товарів-субститутів; галузь не відноситься до най­важливіших замовників. Зниженню загрози з бо­ку постачальників будуть сприяти такі страте­гічні дії, як: ретельний відбір постачальників по зазделегідь встановлених критеріях, постійний пошук нових постачальників, встановлення три­валих господарських зв'язків з відомими поста­чальниками, постійне стеження за діями поста­чальників.

Матриця конкурентних переваг передбачає можливі випереджуючі або пасивні стратегії по досягненню або збереженню конкурентної переваги в залежності від позиції, що займається підприємством на ринку.

Таким чином для досягнення конкурентних переваг можна використати дві групи стратегій: активні (наступальні) і пасивні (оборонні).

Незалежно від конкурентної позиції, що займає підприємство, можуть використовуватися як активні, так і пасивні стратегії.

Лідери ринку, що займають ведучі конку­рентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захист частки ринку і ви­переджуючу.

"Стратегія розширення ринку" орієнтує на збільшення попиту на товари номенклатури підприємства за допомогою позиціонування пе­реваг категорій товару, а не переваг його марок, цінового лідерства, залучення нових покупців, збільшення інтенсивності споживання і т.д.

Лідер ринку може не тільки прагнути до розширення ринку, але і до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямо­вана на збереження конкурентних переваг за до­помогою збільшення витрат на рекламу, стиму­лювання, сервіс і інше.

Випереджуюча стратегія орієнтує на пе­редбачення дій конкурентів з метою не допуска­ти отримання ними конкурентних переваг в об­ласті комплексу маркетингу: товару, ціни, розпо­ділу і т.д.

Як випливає з матриці підприємства, нарів­ні з розглянутими активними стратегіями дотри­муватися і пасивної стратегії - реагування на виклик конкурента, яка передбачає відповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад реакцію у відповідь на нововведення.

Підприємства другої групи, які займають середні конкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які так само можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

"Лобова конкуренція" передбачає пряму фронтальну атаку на лідера, тобто конкурент ки­дає виклик лідеру ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову і т.д.) для отримання конкурентної переваги.

"Флангова стратегія" - це також виклик лідеру ринку, але в областях, які в даний момент не є об'єктом конкуренції. Вона передбачає знаходження бреші якої-небудь слабкої сторони лідера.

"Стратегія оточення" передбачає агре­сивну форму поведінки виявлення слабких сторін лідера, обхід його з різних сторін.

Як пасивну стратегію послідовники вико­ристовують "проходження за лідером". Дана стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який має місце при виклику лідеру (наприклад в ціновій політиці). Однак при цьому необхідно забезпе­чити перевагу для споживачів в сервісі, в стиму­люванні і т.д.).

Третя група підприємств (зі слабою конку­рентною позицією) - це підприємства, що уника­ють прямої конкуренції, як активні стратегії ви­користовують "нішу на ринку" і "обхід конку­рентів".

"Стратегія ніші" передбачає пошук ринкової ніші, сегмента, не залучаючих уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізацію або невеликі розміри.

"Стратегія обходу конкурентів" орієнтує на уникнення конкуренції за допомогою пропо­зиції неконкурентних товарів, використання не­привабливих каналів збуту і т.д.

З метою уникнення прямої конкуренції може використовуватися і пасивна стратегія статус-кво.

"Стратегія статус-кво" орієнтує на збе­реження зайнятої позиції на ринку, здійснення діяльності, не залучаючи уваги конкурентів.

У основі моделі реакції конкурентів , запропонованої М.Портером лежить перед­бачення у відповідь стратегічних рішень конку­рентів.

Передбачення характеру реакції конкурен­тів є завершальним етапом вибору конкурентних стратегій підприємств. При визначенні характе­ру реакції конкурентів потрібно враховувати: цілі конкурентів, самооцінку конкурентами своїх позицій на ринку, їх поточну стратегію і маркетингові можливості.

Характер реакції конкурентів насамперед залежить від їх цілей, від того чи задоволені вони своєю позицією на ринку, фінансовими результатами своєї діяльності.

Важливе значення для передбачення харак­теру реакції конкурентів має їх самооцінка пози­ції, що займається на ринку. Якщо вони вважа­ють себе лідерами в певній області, наприклад, системі збуту то вони будуть активно реагувати на будь-які спроби обійти їх в цій області.

Від уміння конкурентів своєчасно адаптува­ти свою поточну стратегію до змін на ринку також залежить характер їх реакції.

На характер реакції конкурентів впливають також їх маркетингові можливості, сильні і слабкі сторони.

Підприємство може вибрати оптимальну стратегію на основі своєї оцінки реакції конку­рентів за допомогою проведення аналізу очіку­ваної цінності, що передбачає облік:

- альтернативних стратегій підпримства;

- можливої реакції конкурентів;

- імовірності тієї або іншої реакції;

- впливу стратегії підприємства на її прибуток.

Креативна конкурентна поведінка перед­бачає проведення заходів, спрямованих на ство­рення нових компонентів ринкових відносин, які забезпечували б конкурентну перевагу: нова технологія, нові товари (включаючи субститу­ти), нова система розподілу, нові методи збуту, нові кошти комунікації і т.д.

Пристосовницька конкурентна поведінка спрямована на облік інновацій у виробництві і реалізації і в спробах випередження дій конку­рентів, пов'язаних з модернізацією, за допомо­гою копіювання їх досягнень в стислі терміни.

Забезпечуюча конкурентна поведінка за­снована на прагненні збереження конкурентних позицій за допомогою підвищення якості това­рів, видозмін їх асортиментного набору, надання додаткових послуг і гарантій.

Дисципліна : МАРКЕТИНГ

Лекція 11

Тема: ВИВЧЕННЯ СПОЖИВАЧІВ ТА СЕГМЕНТАЦІЯ РИНКУ.

План

1. Суть сегментації ринку. Критерії сегментації.

2. Принципи сегментації споживчого та промислового ринку.

Література.

Котлер Ф. с.250- 277.