3. Этапы и методы проектирования организационных структур

Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

• предпроектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;

• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

• анализ и оценка аппарата управления;

• анализ функций управления;

• оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2.Проектирование организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3.Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы целей;

2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• определения численности управленческого персонала;

• определение характера соподчиненности между звеньями организации;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16].

Таким образом, в определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента: она отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров, отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию и требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

2	АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НУЗ «ДОРОЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА НА СТАНЦИИ ХАБАРОВСК - 1 ОАО «РЖД»
2.1	Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» – это многопрофильное, специализированное лечебное учреждение, имеющее 55 отделений и подразделений. Больница является основной базой для обследования и лечения работников Дальневосточной железной дороги, оказывает медицинскую помощь не только железнодорожникам, членам их семей и пенсионерам, но и всем нуждающимся жителям города, края и других регионов России.

Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой многопрофильное учреждение, готовое оказать квалифицированную помощь по широкому спектру медицинских проблем как на амбулаторно-поликлиническом, так и на стационарном уровнях. Мощная лечебно-диагностическая база, крепкий коллектив хорошо подготовленных медицинских работников и уютные корпуса больницы стали неотъемлемой составляющей той самой клинической репутации, которая многим страждущим служит гарантом качественной помощи. В Дорожной клинической больнице пациентам предоставляются следующие услуги:

• консультативная медицинскую помощь узких специалистов на амбулаторном этапе в Дорожном консультативно-диагностическом центре (ДКДЦ).

• медицинская помощь в условиях круглосуточного стационара по направлениям: терапия, кардиология, неврология, нефрология, офтальмология, отоларингология, хирургия (в том числе сосудистая и пластическая), травматология и ортопедия, гинекология, урология.

• комплексная диагностика, в том числе с использованием всех  видов рентгеновских, функциональных, ультразвуковых, эндоскопических и лабораторных исследований.

• полный курс реабилитационно – восстановительных мероприятий.

Сегодня негосударственное учреждение здравоохранения Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет в своем составе стационар и консультативно-диагностический центр. Больница хорошо известна жителям Дальневосточного региона своим новаторством во внедрении в клиническую практику малоинвазивных эндоскопических методов лечения пациентов с хирургическими, урологическими, гинекологическими заболеваниями, патологией ЛОР органов и суставов.

Больница первая в регионе освоила технологию резекции печени при её поражении онкологическим процессом, является одним из лидеров в области эндопротезирования крупных суставов. Хирургами и анестезиологами на практике реализован принцип максимальной безопасности для больного при обширных оперативных вмешательствах, что достигается тесным взаимодействием специалистов разного профиля в составе операционной бригады и хорошей организацией реанимационно-анестезиологического обеспечения.

Терапевтическая служба больницы традиционно высоко авторитетна в городе и регионе как наиболее успешная при лечении гепатитов и заболеваний поджелудочной железы, комплексной диагностике функциональных нарушений органов желудочно-кишечного тракта. Неоспорим высокий профессионализм неврологов больницы в реализации программ профилактики острого и хронического стресса. Пациентами из различных регионов Дальнего Востока востребована малоинвазивная лазерная технология лечения позвоночной грыжи, освоенная в неврологическом отделении вопреки бытующему мнению о консервативности этой специальности.

Дорожная клиническая больница, представляет собой современный лечебно-диагностический комплекс, оказывающий медицинские услуги по 180 видам лицензированной медицинской деятельности.

Грамотная политика администрации организации, высококлассные специалисты и рабочие, современные методы лечения различных заболеваний, новейшее оборудование из Италии и Германии позволили организации ОАО "РЖД" прочно завоевать лидирующее положение на рынке оказания медицинских услуг.

Больница оснащена современной медицинской аппаратурой. В составе больницы более 30 лечебно-диагностических и вспомогательных структурных подразделений, учреждение является одной из основных клинических баз Дальневосточного государственного медицинского университета.

Основными структурными подразделениями больницы являются многопрофильный стационар и Консультативно-диагностический центр (КДЦ). С 2013 года в структуре больницы состоит территориально обособленное подразделение - поликлиника на станции Вяземская.

В составе клинических подразделений стационара (общей мощностью 461 койка): отделение плановой госпитализации, приемное отделение, терапевтическое отделение, гастроэнтерологическое отделение, кардиологическое отделение, неврологическое отделение, нефрологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, хирургическое отделение № 1 и хирургическое отделение № 2, отделение сосудистой хирургии, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, отделение травматологии и ортопедии, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, отделение восстановительной медицины и реабилитации.

В составе диагностических подразделений: клинико-диагностическая лаборатория, отделение ультразвуковой диагностики, отделение функциональной диагностики, эндоскопическое отделение, отделение магнитно-резонансной томографии, рентгеновское отделение, патологоанатомическое отделение. Поликлинические подразделения больницы - консультативно-диагностический центр и поликлиника на станции Вяземская.

Консультативно-диагностический центр (КДЦ) осуществляет высококвалифицированную, специализированную консультативно-диагностическую помощь с применением современных организационных, лечебно-диагностических, стационарозамещающих технологий.

Основные вспомогательные подразделения больницы - операционное отделение, центральная стерилизационная, аптека, центр телемедицины.

Госпитальные отделения больницы: терапевтическое отделение №1, гастроэнтерологическое отделение, отделение кардиологии, неврологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, хирургическое отделение № 2. А также: нефрологическое, хирургическое отделении №1, отделение сосудистой хирургии, отделение травматологии и ортопедии.

На базе лечебно-диагностических отделений больницы ведут учебную, лечебную и исследовательскую работу 16 кафедр Дальневосточного государственного медицинского университета и Института повышения квалификации специалистов здравоохранения Хабаровского края.

Гордостью больницы является высококвалифицированный персонал, который прошел стажировку и обучение в ведущих медицинских центрах нашей страны и за рубежом: в Корее, США и странах Европы. Основой успешного лечения пациентов является хорошо оснащенная материальная и диагностическая база больницы.

В больнице работает 183 врача, из них 2 доктора медицинских наук и 19 сотрудников имеют ученую степень кандидата медицинских наук, 81 врач высшей квалификационной категорией, 19 врачей первой квалификационной категории и 12 - второй квалификационной категории.

2.2	Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Существующая организационно-управленческая структура лечебного учреждения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относится к линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре каждое подразделение выполняет определенные функции. Сама структура относится к жесткому типу, следовательно ее совершенствование возможно лишь в достаточно ограниченных рамках.

Структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой совокупность должностей, служб и подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании.

Штатное расписание является основой для комплектования персональным составом. Каждый из перечисленных штатном расписании, имеет свой круг обязанностей и прав, зафиксированный в должностной инструкции.

Каждое отделение и структурное подразделение имеет свое Положение о деятельности, регламент работы, полномочия и утвержденные функции, каждый сотрудник - должностные обязанности закрепленные в должностных инструкциях и иных нормативных внутренних документах.

Для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»  характерна линейно-функциональная система управления (см. Приложение А, С.80), когда отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по клинико-экспертной работе и т.д.)

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатками линейно-функциональной   структуры управления являются:

- несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; 

- превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;

- формируются нерациональные информационные потоки; 

- чрезмерно централизуются оперативное управление производством; 

- не учитывается специфика работы различных подразделений;

- отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы. 

Руководство текущей деятельностью лечебного учреждения осуществляется директором НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»(см. Приложение А, С.80).

Права и обязанности директора определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Сроки и размер оплаты труда директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» определяются контрактом, заключаемым между директором и ОАО «РЖД».

К компетенции директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относятся все вопросы руководства текущей деятельностью учреждения.

Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет заместителей по вопросам связанным  с  деятельностью  учреждения. Он назначает  на должность и освобождает от должности работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет следующие функциональные обязанности:

• представлять интересы в  федеральных, государственных, муниципальных  органах и организациях различных  форм собственности;

• распоряжаться имуществом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах, установленных договором о закреплении имущества за НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;

• открывать банковские счета Учреждения;

• руководитель имеет право в зависимости от объемов и потребности в консультативно-диагностической и лечебной помощи административной территории устанавливать штатную численность в пределах заработанных средств;

• утверждать структуру, смету расходов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах выделенных ассигнований;

• заключать договоры с организациями различных форм собственности;

• заключать с работниками трудовые договоры (контракты), коллективный договор;

• издавать и утверждать приказы, распоряжения, инструкции по вопросам, входящим в компетенцию НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», обязательные для всех работников учреждения, утверждает должностные инструкции работников;

• устанавливать форму, систему и размеры оплаты труда работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденной сметой расходов;

• организовать повышение квалификации работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», разработку и реализацию мероприятий по научной организации труда, внедрению прогрессивных форм и методов работы, социально-экономическим вопросам;

• направлять часть внебюджетных средств на социальную защиту работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждать правила внутреннего трудового распорядка.

Права и обязанности главного врача также определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и Положениями о НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Размер оплаты труда главного врача определяется контрактом, заключаемым между главным врачом и ОАО «РЖД».

Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет заместителей по вопросам связанным  с различными направлениями медицинского обслуживания (Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, Зам. директора по медицинской части (для работы по ГО и мобилизационной работе), Заместитель по экспертизе профпригодности).

Во время отсутствия главного врача медицинского учреждения его должностные обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение. В своей деятельности главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» руководствуется постановлениями, распоряжениями, приказами, нормативными документами и руководящими материалами вышестоящих и других органов в сфере здравоохранения.

Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет следующие функции:

1. Осуществляет:

- руководство деятельностью НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;

- анализ деятельности организации и на основе оценки показателей ее работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы;

- взаимодействие с органами местного самоуправления, службами гражданской обороны, медицины катастроф, территориальными органами внутренних дел и другими оперативными службами.

2. Организует:

- работу коллектива организации по оказанию и предоставлению качественных медицинских услуг населению;

- и обеспечивает получение работниками организации дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в соответствии с законодательством Российской Федерации.

3. Обеспечивает:

- организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности организации;

- выполнение обязательств по коллективному договору;

- работникам своевременную и в полном объеме выплату заработной платы;

- и контролирует выполнение правил внутреннего трудового распорядка, по охране труда и пожарной безопасности при эксплуатации приборов, оборудования и механизмов;

- проведение профилактических мероприятий по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

4. Утверждает штатное расписание, финансовый план, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс организации.

5. Совершенствует организационно-управленческую структуру, планирование и прогнозирование деятельности, формы и методы работы организации, осуществляет подбор кадров, их расстановку и использование в соответствии с квалификацией.

6. Принимает:

- меры по обеспечению выполнения работниками организации своих должностных обязанностей;

- участие в конференциях, семинарах, выставках.

7. Представляет организацию в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах, на международных мероприятиях, в государственных и общественных организациях по вопросам в сфере здравоохранения, предварительно согласованным с вышестоящим органом, в ведении которого находится данная организация.

На сегодняшний день в системе  управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»  в основном регламентированы:

- организационная структура руководящих органов;

- система периодически рассматриваемых результатов работы НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»и ее подразделений (месяц, квартал, год);

- нормативы по охране труда;

- должностные инструкции руководителей НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Процессы принятия решений не регламентированы и являются прерогативой директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», главного врача и их заместителей.

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и  его заместителей. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется  передача информации, что не может  не сказываться на скорости и своевременности  принятия управленческих решений в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

При такой организации управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Анализ  существующей организационной структуры  позволяет  сделать  выводы о сильной  вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали  доносятся до последующих уровней управления организацией.

В таблице  1 представлена характеристика  процесса выполнения функций управления, т.е. соответствие фактически выполняемых  функций  и  функций, необходимых  для эффективного управления учреждением.

Таблица 1 - Характеристика  функций управления

Функция управления	Характеристика и выполнение функции	Исполнитель
Планирование	Осуществляется  только оперативное  планирование, а текущее и перспективное  планирование не производится.	Заместитель главного врача по мед. Части, зам. Главного врача по экономическим  вопросам
Организация	Организация процессы слаженной работы больницы	Главный врач
	Обеспечение ритмичной работы. Охрана труда и техника  безопасности.	Заместитель главного врача по гражданской  обороне
Координация	Координирует взаимодействия подчиненных  ему подразделений.	Главный врач
		Зав. отделениями

Продолжение таблицы 1

Функция управления	Характеристика и выполнение функции	Исполнитель
Учет и  контроль	Контроль выполнения сотрудниками НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» 1 правил внутреннего распорядка и графиков работы	Главный врач
	Бухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношения с бюджетом.	Главный бухгалтер
	Контроль выполнения медико-экономических  стандартов оказания медицинской помощи, реализацией моделей конечных результатов, проведением экспертизы временной  нетрудоспособности	Заместитель главного врача по мед. части
Снабженческая деятельность	Обеспечение материалами и оборудованием	Главный врач Заведующий хозяйством
	Учет и хранение материальных ценностей	Главный бухгалтер
Управление  вспомогательными службами	Обеспечение организации ремонтного, энергетического и складского обслуживания.	Заведующий хозяйством
Управление  кадрами	Подбор и расстановка кадров	Главный врач Зам. главного врача Начальник отдела кадров

Источник: составлено автором самостоятельно

В НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

Использование этих методов управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Деятельность  структурных подразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» регламентируется положениями об отделениях, а деятельность каждого сотрудника – должностными инструкциями, разработанными отделом кадров НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Основополагающим  документом являются должностные инструкции – документ, регламентирующий правовое положение каждой должности и  содержащий требования к сотруднику, занимающему эту должность. Должностная  инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

К этой же группе методов управления относятся  и такие важные организационные  составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность  и взыскания.

В качестве основных методов управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» применяют экономические методы управления, основные - система заработной платы и премирования.

Премия определяется в зависимости  от  вклада каждого в получение  прибыли. Кроме заработной платы  сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством. Сотрудники имеют право на очередной  отпуск в размере 28 календарных дней.

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет перед своими сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

• оплачивает праздничные дни в двойном размере;

• оплачивает ежегодные  отпуска;

• обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

Целевая установка при принятии решений в управлении деятельностью в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» — повышение производительности труда. В основном лицом, принимающими решения в данной сфере является главный врач.

Стоит обратить особое внимание, что в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рабочие места врачей, регистраторов автоматизированы, система часто обновляется, а медицинские работники не успевают обновлять знания о работе с системой, что сказывается на скорости и эффективности работы.

С учетом реалий современной жизни следует также отметить потребность в высококвалифицированных кадрах в системе здравоохранения.

Итак, была рассмотрена организация деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и ее организационная структура. Далее в рамках исследуемой темы работы будет проанализирована эффективность организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и выявлены её основные недостатки, требующие устранения.

2.3	Оценка эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17, С.34].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции, качество оказания медицинских услуг и т.п.;

2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25, С. 45].

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Проведем анализ эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Этап 1. Анализ внутренней эффективности организации(анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му).

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(1)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада.

В этом случае К_мц определяется по формуле:

, (2)

где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ;

- коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(3)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма К_ом:

(4)

где а₁, а₂, а₃, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄)= 1.

Шкала оценки показателя К_мупри 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности анализируемой медицинской организации;

[3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности анализируемой медицинской организации, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» используем показатели оценки организации управленческих процессов в анализируемой медицинской организации, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.

В качестве экспертов выступают работники анализируемой медицинской организации: главный врач, заместитель гл. врача по клинико-экспертной работе и заместитель директора по хозяйственным вопросам.

Таблица 2 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Главный врач	Зам. гл. врача по клинико-экспертной работе	Зам. директора по хоз. вопросам	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	8	7,6
Ритмичность управления	7	6	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	6
Экономичность системы управления	8	7	7	7,3
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	10	9,3

Источник: составлено автором самостоятельно

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 3).

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

Таблица 3 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Источник: составлено автором самостоятельно

Так, как показал анализ финансовых результатов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», себестоимость оказанных услуг в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.

Этап 2. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя К_сс).

Для определения показателя К_сс воспользуемся формулой 1.

В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(5)

где Ф_о – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций;

К_аф>1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

К_аф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(6)

где Ф_осн – количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (7)

где Ф_с – количество свойственных звену управления функций;

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (8)

где N_осн – количество носителей основных функций;

N_о – общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(9)

где n – количество звеньев управления;

ч – число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения анализируемой медицинской организации (таблица 4).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций К_аф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций К_кф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций К_нд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе – 2 (работника), общее количество элементов – 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов К_кэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений. Количество звеньев управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - 7, число ступеней управления – 2, общее количество элементов в структуре – 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 4 – Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Стационар	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Амбулаторно-поликлиническая служба	1,00	0,80	0,90	0,67
Диагностика	1,15	0,50	1,25	0,50
Административно-хозяйственная часть	0,85	0,60	0,85	1,00
Клиническая экспертиза	0,90	0,80	1,10	1,00
Отдел развития	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел по управлению персоналом	1,17	0,50	1,25	1,00

Источник: составлено автором самостоятельно

Расчет К_сс приведен в таблице 5.

В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 4.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 5 – Расчет коэффициента состава структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0,20	1,00	0,20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0,20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0,20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Источник: составлено автором самостоятельно

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил следующие недостатки данной системы:

• несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

• дублирование функций двумя или тремя службами;

• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Отсутствие стратегического управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 3. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей К_св по формуле 1.

В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(10)

где С_п – количество полезных (функциональных) связей;

С_о – общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(11)

где С_вш – количество внешних связей;

С_вн – внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(12)

где С_к – количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(13)

где Р_в – количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Р_о – общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи в анализируемей организации – линейные и функциональные – между лечебными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между лечебными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) – 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62.

Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей лечебных подразделений не реализуются.

В частности, если есть прямая связь «Амбулаторно-поликлиническая служба→Стационар», то обратная связь «Стационар→Амбулаторно-поликлиническая служба» отсутствует. Аналогично со связями отделов: «Клиническая экспертиза – Административно-хозяйственная часть», «Амбулаторно-поликлиническая служба – Стационар», «Стационар – Административно-хозяйственная часть», «Диагностика– коммерчески отдел», «Стационар – Отдел развития», «Административно-хозяйственная часть – Отдел развития».

Внешними связями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» являются связи:

1) с пациентами;

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с региональными организациями;

6) с комитетом по защите прав пациентов (потребителей медицинских услуг), с международной конфедерацией обществ пациентов (потребителей медицинских услуг);

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей К_вс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями – отделом развития, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом).

Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 6 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

Таблица 6 – Расчет коэффициента структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Источник: составлено автором самостоятельно

Управленческая система в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией.

В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями.

Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Этап 4. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2014-2016 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления(таблица 7).

Таблица 7 – Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение
					абсол.	%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / численность работников аппарата управления	2584/ 8 = 323	2429/ 8 = 303,6	2166/ 8 = 270,8	-32,8	89,2
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность работников аппарата управления	2214 /8 = 276,65	2458 /8 = 307,3	3438 /8 = 429,8	+122,5	139,9
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %	Затраты на управление *100/ себестоимость производства	2214*100 /28105 = 7,87	2458*100 /30404 = 8,1	3438*100 /46675 = 7,4	-0,7	91,3

Источник: собственная разработка.

Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2016 году 89,2% от уровня 2015 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2016 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2015 году – 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась.

Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

В заключение анализа соответствия организационной структуры анализируемой медицинской организации целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в анализируемой медицинской организации являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности больницы, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного анализируемой медицинской организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Определена только главная цель анализируемой медицинской организации как системы.

В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития медицинского обслуживания из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий медицинской помощи.

Механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Расчет коэффициентов эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение её эффективности, уменьшается звенность. Большую часть вопросов решают директор и главный врач, поэтому происходит задержка принятия решений. И это говорит о необходимости совершенствования организационной структуры управления. Растёт показатель дублирования функций, а также степень их централизации.

Часто это объясняется нехваткой персонала, недостатком компетенций у имеющихся работников, острой необходимостью повышения квалификации персонала, особенно среднего медицинского, а также необходимостью организации отделения, которое осуществляло бы обучение младшего и среднего медицинского персонала, работающего в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», для постепенного увеличения их компетенций, а также их эффективного функционирования на фоне растущей автоматизации работы больницы.

Организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - линейная, недостатки данной организационной структуры заключаются:

• в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора и главного врача;

• в малой гибкости при изменении ситуации;

• в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

О необходимости совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» свидетельствуют и данные наблюдения и показатели расчета коэффициентов.

Организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

Эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

3	Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

3.1	Актуальность проекта

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» – динамично развивающаяся медицинская организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обрела благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления, но медицинская организация разрастается, открываются новые отделения, реализуется все больший спектр медицинских услуг, и это требует адаптации организационной структуры.

Действующая организационная структура в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - линейно-функциональная, но она более эффективна на малых предприятиях. Однако особенности деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», как медицинской организации, заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому пациенту, требуют большей гибкости. И в то же время, анализируемая медицинская организация не относится к малым или небольшим организациям, и это также говорит о необходимости оптимизации структуры.

Структура управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить. Во-первых, в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует Положение об организационной структуре. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создаёт большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Во-вторых, существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Специфика медицинской направленности требует более четкой координации отделений по медицинской специализации, и выделения для каждого из таких подразделений (совокупности отделений) конкретного руководителя, для более эффективной координации деятельности и взаимодействия подразделений.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение её стратегических целей.

Таким образом, действующая в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, а результаты работы анализируемой медицинской организации зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, и следовательно их высокая загруженность сказывается на результатах работы.

В-четвертых, в организационной структуре НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявлено несоответствие функций управления и дублирование функций, а также избыточная централизация.

Работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением требований и предпочтений пациентов. Следовательно, организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» требует совершенствования.

3.2	Мероприятия и механизм их реализации

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данной анализируемой медицинской организации. Тогда организационное нововведение – сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное – ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности анализируемой медицинской организации – суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития. Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» больше всего подходит первый вариант.

Для устранения выявленных недостатков предлагается уменьшить управленческую нагрузку на главного врача и ввести две новые должности - заместитель главного врача по медицинской части и заместитель главного врача по хирургии. И все клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений - два подразделения - хирургию и лечебное подразделения (терапию).

Обязательные аспекты введения данных должностей в форме проектов должностных инструкций разработаем для Заместителя главного врача по хирургии. (см. Приложение В, С. 82.) и Заместителя главного врача по медицинской части (см. Приложение Г, С. 86)

В организационную структуру будут внесены следующие изменения:

		Директор
	Главный врач
Заместитель по АП работе		Зам по КЭ работе		Заместитель по ОМ работе		Зам по хирургии
Заместитель по экспертизе профпригодности		Зам по медицинской части		Приемное отделение		Хирургия Сосудистая хирургия Реанимация-анестезиология Рентгенхирургия
Главная медсестра		Терапия Кардиология Гастроэнтерология Неврология ЛОР Офтальмология		Аптека
Диетолог				Центры ВМП
		Травматология
		Гинекология
		Урология Нефрология Диален Реабилитация и физиотерапия

Рисунок 1 - Проект организационной структуры

Таким образом, будут введены две новые должности, более рационально и равномерно распределены обязанности по управлению отделениями, снизится нагрузка на главного врача. Реализация данного мероприятия необходима в ближайшее время, в период до мая 2017 года, так как обоснована острой необходимостью корректировки оргструктуры больницы. В первую очередь необходимо подобрать кандидатуры на данные должности, этим должен заниматься как специалист отдела кадров, так и главный врач больницы. Далее после проведения собеседований, и выявления наилучших, наиболее подходящих кандидатов, необходимо провести процедуру приема на работу двух заместителей, с оформлением необходимых документов и изданием приказа о приеме на работу, которые подписывают директор и главный врач больницы.

3.3	Ожидаемые результаты и эффективность

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания пациентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет специалистам работать как единой команде.

Наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Проект новой организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило её высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень предпринимательской деятельности. В таблице 8 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры в анализируемой медицинской организации и эффекта от ее реализации (оценка производилась по 10-балльной шкале).

Таблица 8 – Результаты экспертной оценки руководителями анализируемой медицинской организации эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Показатель	Оценка руководителями			Наиболее вероятная оценка
	Главный врач	Зам. гл. врача по клинико-экспертной работе	Зам. директора по хоз. вопросам
Вероятность успешной реализации проекта	9	8	10	9
Рост производительности труда	9	7	9	8,333
Снижение коммерческих и управленческих расходов	8	9	7	8

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» после реорганизации организационной структуры приведена в таблице 9.

Таблица 9 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Главный врач	Зам. гл. врача по клинико-экспертной работе	Зам. директора по хоз. вопросам	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	8	7	9	8
Непрерывность управленческого цикла	9	8	8	8,33
Ритмичность управления	9	8	9	8,67
Оперативность принимаемых решений	9	8	8	8,33
Экономичность системы управления	8	8	9	8,33
Уровень исполнительности аппарата управления	9	9	9	9
Уровень качества подготовки управленческих решений	9	9	9	9
Уровень использования рабочего времени	10	10	10	10

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 10).

Таблица 10 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	8	0,8
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,33	0,83
Ритмичность управления	0,13	8,67	1,13
Оперативность принимаемых решений	0,21	8,33	1,75
Экономичность системы управления	0,13	8,33	1,08
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	9	0,63
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	9	1,44
Уровень использования рабочего времени	0,1	10	1
Итого	1	-	8,66

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 8,66. Данное значение означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, и её механизм управления эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

По сравнению с существующей структурой оценка эффективности выше на 1,1 балл.

Согласно проекту совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» необходимоввести в штат две должности - заместитель главного врача по медицинской части и заместительглавного врача по хирургии, а клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений - два подразделения - хирургию и лечебное подразделения (терапию). Таким образом, в штатное расписание добавляются две штатные единицы.

Предполагаем, что оклад заместителя главного врача составит 61 тыс. руб. На основе этих данных можно определить увеличение затрат на оплату труда:

61000*2*12+(61000*2*12*0,3) = 1903200 рублей

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается увеличении затрат организации на оплату труда, при этом планируется также и рост рентабельности основной деятельности, связанный с тем, что увеличится эффективность деятельности отделений, главного врача, боле эффективно станут распределяться обязанности, будут упрощены связи между отделениями, что подтверждает выгоду от проекта для анализируемой медицинской организации.

Проект является также социально эффективным - в анализируемой медицинской организации появится дополнительные вакантные места, а в последствии – может появиться несколько новых рабочих мест.

Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности больницы. Но, конечно основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению. Ведь основная миссия медицинской организации - сохранение человеческого здоровья и спасение жизней, а это гораздо важнее чем дополнительные финансовые затраты. И предлагаемые изменения соответствуют реализации миссии организации в более полной и качественной мере.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Меры в рамках реализации концепции позволят системе здравоохранения ОАО «РЖД», в частности НУЗ на ст. Хабаровск 1 ОАО "РЖД" и дальше сохранять высокий уровень обслуживания пациентов – как железнодорожников, так и территориального населения, одновременно работая на перспективу.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям анализируемой медицинской организации, обуславливает целесообразность внедрения ее в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».