1.2. Методология оценки конкурентоспособности

Основой методики оценки конкурентоспособности является предложенная Портером концепция ценностной цепи (Value Chain), где все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы представлена на рис. 1

По М. Портеру, конкурентоспособность можно обеспечить четырьмя способами:

1) добиться лидерства в издержках;

2) через дифференциацию товара;

3) концентрация на узком сегменте на основе низких издержек;

4) концентрация на узком сегменте на дифференциации

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Компания, проводящая стратегию концентрации, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента.

Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.

Инфраструктура предприятия					Прибыль предприятия
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологии
Система снабжения
Входящая и исходящая логистика	Производство продукции	Обслуживания	Маркетинг и продажи
Основная и вспомогательная деятельность фирмы

Рисунок 1. Обобщенная ценностная цепь фирмы при исследовании конкурентоспособности

Здесь следует сделать дополнение по поводу терминов, термин ценность нами понимается как сумма, требуемая для выполнения того или иного действия, однако это не только стоимостной показатель, но и показатель качества, значения выполняемого действия для достижения конкурентного преимущества. Поскольку не всякий показатель конкурентоспособности можно выразить денежной суммой, использование термина ценностная (а не стоимостная) цепь является более предпочтительной⁵.

Ценностные действия и прибыль показывают цену товара, предлагаемого фирмой. Однако, ценностная цепь фирмы, это не еще один способ определения себестоимости, смысл ее в другом. Она предназначена для определения сильных и слабых сторон предприятия, используя ее, можно увидеть реальные и потенциальные источники конкурентного преимущества, а также оптимизировать работу фирмы, согласно выбранной конкурентной стратегии.

Основная деятельность.

Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий:

1. Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам.

2. Производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка.

3. Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и физическим распространением продукции к покупателям, такие как: складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов.

4. Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование.

5. Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей.

Поддерживающая деятельность.

Поддерживающая деятельность, показанная на рисунке 1 вверху, может быть разделена на 4 общих категории:

1. Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими товарами. Часто снабжение ассоциируется с основной функцией фирмы, такой как входная логистика, однако снабжение обслуживает всю ценностную цепь фирмы, например, обеспечивает оборудованием производственный блок, офисом - менеджмент и т.д. Как и все другие действия у снабжения есть собственная технология, включающая в себя: процедуры переговоров с поставщиками, информационную систему, квалификационные и производственные требования. Снабжение играет важную конкурентную роль, хотя доля расходов на саму службу снабжения мала, однако ее качественные характеристики играют очень важную роль для получения конкурентного преимущества, причем как для лидерства в издержках, так и для дифференциации⁶.

2. Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Количество технологий, используемых на предприятиях, очень велико, начиная с технологий подготовки документов и перевозки товаров, заканчивая сервисной или производственной технологией. Более того, многие ценностные действия используют технологию, которая включает в себя несколько субтехнологий. Развитие технологии имеет множество форм, например, требуется развить дизайн продукта, и в тоже время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная система регистрации заказов. Поэтому, используемая технология, является важнейшим фактором конкурентного преимущества, причем необходимо учитывать, что важна не только производственная технология, но и технологии выполнения других основных ценностных действий.

3. Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность. Персонал значительно влияет на конкурентное преимущество, и возможно даже играет главную роль. Для преимущества на дифференциации важна квалификация и творческий потенциал рабочей силы, в тоже время лидерство в издержках в некоторых отраслях может быть достигнуто только, используя дешевую рабочую силу.

4. Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством. В отличие от остальных ценностных действий инфраструктура не обслуживает отдельные категории, а работает на всю ценностную цепь фирмы. Она также может являться источником конкурентного преимущества.

Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа. Это обусловлено: во-первых, универсальностью концепции ценностной цепи, возможностью ее применения в любой отрасли народного хозяйства; во-вторых, построение ценностной цепи фирмы позволяет увидеть существующие и потенциальные источники конкурентного преимущества; в-третьих, ценностная цепь наглядно, в графическом виде демонстрирует достоинства и недостатки, исследуемого предприятия, а также позволяет определить рейтинг каждого ценностного блока⁷.

Для оценки конкурентоспособности нередко используют экспертный метод. Экспертной группе следует ответить на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам фирмы, при этом, оценка 1 является низкой, т.е. утверждение или вопрос не соответствуют реальному положению дел, оценка 3 - частичное соответствие, 5 - полное соответствие, наивысшая оценка. Отвечать на вопросы следует предельно честно, с большей долей умаления собственных возможностей, при анализе своей фирмы, и преувеличения возможностей конкурентов.

В качестве инструмента оценки конкурентоспособности применяют построение многоугольника («радара») конкурентоспособности, состоящее из пяти этапов.

I этап: Определение параметров оценки конкурентоспособности.

Для того чтобы определить параметры оценки конкурентоспособности проводится опрос потребителей карточным методом, т.е. постоянным посетителям выдаются карточки с одним-единственным вопросом: «Напишите, пожалуйста, ряд критериев, которые являются для Вас наиболее значимыми при посещении предприятия».

II этап: Анализ конкурентов. Экспертный опрос.

Из множества параметров выбираются наиболее часто упомянутые. Затем проводится экспертный опрос по ряду предоставленных критериев.

III этап: Составление таблицы конкурентоспособности.

Далее все полученные данные сводятся в таблицу со средними величинами экспертной оценки.

IV этап: Построение «радара конкурентоспособности».

V этап: Расчёт коэффициентов конкурентоспособности.

На этом этапе рассчитываются площади треугольников и определяется индекс конкурентоспособности каждого из анализируемых конкурентов.

Итак, применение данных методов оценки конкурентоспособности на практике позволяет определить сложившуюся ситуацию компании на рынке и разработать меры по повышению ее конкурентоспособности. Методики анализа конкурентоспособности позволяют выявить преимущества и недостатки в работе предприятия и за счет устранения выявленных недостатков существенно повысить уровень конкурентоспособности организации.