2.2. Анализ организации отбора персонала в ооо «мц интердентос» г. Пушкино
Существующая в данный момент система отбора персонала на массовые позиции не позволяет в полной мере оценить все необходимые для данного персонала компетенции. Временные трудозатраты на проведение индивидуальных интервью при подборе сотрудников считаются нерациональными. Несмотря на то, что специалисты в области управления рекомендуют уделять внимание прогнозированию, данная работа в компании также не ведется, новые сотрудники, как следствие, не осведомлены о своих перспективах.
В ООО «МЦ ИНТЕРДЕНТОС» ротация персонала происходит спонтанно, т.е. при острой необходимости закрытия освободившейся вакансии. Что в свою очередь может привести, при слишком быстрой спонтанной ротации к текучести кадров, а при слишком медленной к «старению кадрового состава».
Критерии качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочему месту. Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. [7, 184] Основные методы определения критериев отбора: . проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием комплекса медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность; выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели становятся критериями отбора; экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых с методами отбора и требованиями к должности, к работе; анализ работы (должности) и выделение на этой основе важнейших показателей, необходимых для успешной работы. Анализ работы включает в себя: анализ особенностей трудового процесса: Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается?) Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество? В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия? Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью? Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации? Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические)? Кем проводится внутренний, внешний контроль?
Анализ психологических особенностей деятельности:
-Психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;
-Особенности восприятия пространства и времени;
-Характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;
-Необходимые характеристики внимания и способы его организации;
-Характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
-Преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и пр.);
-Требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;
-Необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);
-Требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
-Требования к надежности исполнителя;
-Типичные ошибки;
-Частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
-Требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);
-Требования к коммуникативным свойствам.
Анализ необходимых деловых и профессиональных качеств:
-Требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);
-Требования к чертам характера (принципиальность, уступчивость, оптимизм, настойчивость и пр.);
-Требования к общей и профессиональной направленности личности;
-Требования к опыту;
-Требования к психическим характеристикам (эмоциональность, возбудимость, внимательность, воображение);
-Требования к знаниям, умениям, навыкам, квалификации; Дополнительные требования к руководителям (способность принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, добиваться поставленных целей). Анализ работы позволяет: определить требования к должности; установить критерии отбора на соответствующие вакансии; разработать должностные инструкции.
Критерии отбора, применяемые к различным категориям персонала Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника. Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить. Вряд ли мелкие и средние компании будут затрачивать много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самой фирмы. Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников. На предприятии весь персонал подразделен на 2 категории: административный персонал и медицинский персонал. Для сравнения критерий отбора составим таблицу 10, где рассмотрим основные критерии, предъявляемые работодателями на рынке труда.
Таблица 10 - Категории отбора персонала
|
Критерии отбора |
Административный персонал |
Медицинский персонал |
|
высшее образование |
+ |
+/- |
|
опыт работы по специальности от 3 до 5 лет |
+ |
+/- |
|
честность, порядочность, деловая активность |
+ |
+ |
|
готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день |
+ |
+ |
|
планирование карьерного роста и профессионального развития |
+ |
+/- |
Оценка достоинств и недостатков различных источников внешнего набора персонала Сравним два основных источника персонала, которыми на сегодняшний день пользуется большинство компаний. Интернет и профильные СМИ Рекрутинговые агентства Для этого составим сравнительную таблицу 11.
Таблица 11 - Сравнение достоинств и недостатков источников внешнего набора персонала
|
Источник |
Достоинства |
Недостатки |
|
Интернет и профильные СМИ |
- Возможность выбора из большого числа кандидатов. - Небольшие затраты на размещение объявлений (Интернет - бесплатно); |
- Недостаточная осведомленность о соискателе; - Большой поток кандидатов создает сложности при отборе; - недостаточные знания сотрудника компании в области специализированных Интернет ресурсов и СМИ могут нивелировать положительные стороны данного источника. |
|
Рекрутинговые агентства |
- Проведение предварительных собеседований и отбор наиболее подходящих кандидатов; - возможность перехватить хороших специалистов (head-hunting); - возможность нахождения эксклюзивных специалистов. - экономия времени |
- Субъективное мнение сотрудников агентства может привести к тому, что достойные кандидаты будут отсеяны; - достаточно затратный метод; - некоторые кадровые агентства не имеют своей базы кандидатов. |
Чтобы обеспечить эффективный отбор персонала, необходимо:
-использовать методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников; собирать показатели исполнения работы каждым сотрудником необходимо провести через каждый метод оценки и определить рейтинги фактического исполнения работ;
-сравнить задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оценочные упражнения отражают реальную деятельность;
-обеспечить, чтобы данные, собранные при проведении оценочных упражнений с действующими работниками, включали достаточное число компетенций, которые планируется выявить и оценить с помощью упражнений.
Для оценки эффективности отбора новых работников можно использовать количественные показатели, характеризующие работу персонала, приступившего к работе в организации:
-уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
-финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
-уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
-уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования;
-эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников;
-количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков.
Дополнительную информацию о качестве используемой в организации системы отбора кадров можно получить от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы вновь принятых работников.
Рисунок 4 - Результат опроса персонала клиники
Таким образом, ориентация существующей системы заработной платы на главный результат работы, отчасти, сводится на нет недопониманием механизма ее расчета. Третья составляющая заработной платы – фактическое количество пришедших на консультации требует корректировки [18, с .23].
Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий (рис. 4).
Многочисленные оценки показывают, что применение на практике компаний технологии управления по целям значительно стимулирует мотивацию и вовлеченность, результативность и качество труда, способствует улучшению отношений в организации, укреплению корпоративной культуры [23].
Планирование кадров является составной частью управления организации в целом и предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. В качестве инструмента кадрового составления планов все шире используются математические способы и модели.
Рисунок
5 - Главные вопросы оценки применения
трудовых ресурсов [14, с. 17].
Набор работников организации состоит в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предпринимательская организация отбирает наиболее подходящих работников.
В настоящее время на предприятии используются внешние и внутренние источники привлечения персонала.
Процесс управления проходит в 5 шагов (рис.6)
Необходимый объем набора определяется разницей между имеющимися в наличии кадрами и будущей необходимостью в ней. При этом берутся во внимание такие параметры, как выход работников организации на пенсию, текучесть кадров, расширение области работы.
Отбор кадров проводится на основе подобных параметров, как образование кандидата, показатель его профессиональных навыков, опыт предыдущей работы, личные качества [16, с .3].
В процессе определения устанавливаемого объема зарплаты берутся во внимание параметры, применяемые при отборе кадров, и кроме того, сложившаяся концепция оплаты труда в организации.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация предполагает соответствие поведения работников организации нужной культуре, которая, в свою очередь, отвечает ее имиджу.
Образование кадров, в основном, проводится в трех основных случаях.
Во-первых, когда сотрудник поступает работать в организацию [21, с .161].
Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда ему поручают принципиально новую работу.
В-третьих, когда выясняется, что у сотрудника недостает определенных навыков и знаний до результативного выполнения своей работы.
Для того, чтобы выявить недостатки в процедуре подбора и отбора кандидатов, было проведено исследование внутри ООО «МЦ ИНТЕРДЕНТОС».
В результате выяснились следующие проблемы:
1) низкоквалифицированные приходящие кандидаты (50% опрошенных);
2) долгий срок закрытия вакансии (30%);
3) отсутствие «выбора» среди предоставляемых кандидатов на должность (20%).
Рисунок 6 - Процесс управления [23].
Помимо этого было отмечено, что наиболее важными критериями для них при рассмотрении кандидата на должность являются:
1) опыт работы (35%);
2) наличие квалификационных знаний (25%);
3) исполнительность (18%);
4) готовность к обучению и повышению квалификации (13%);
5) коммуникабельность (9%).
Исходя из опроса, выяснилось, что в процессе закрытия вакансий работодателя, в первую очередь, интересуют кандидаты с конкретным профессиональным профилем, опытом работы, а не вовсе все желающие работать.
Поэтому, специалист по подбору персонала должен акцентировать внимание на вышеперечисленных характеристиках в процессе отбора кандидатов [3, с. 152].
Параллельно был проведен анонимный опрос кандидатов, рассматривающих предложение о работе.
Анализируя результаты анкет выяснилось, что большинство кандидатов приходят на предприятие по рекомендациям тех работников, которые уже работают в ООО «МЦ ИНТЕРДЕНТОС», (ответили 62% опрошенных), второе место занимает ответ – увидел источник объявления на остановках и в СМИ (20%), прочие источники получили по 18%.
Среди трудностей, с которыми сталкиваются при трудоустройстве соискатели, были названы: недостаточно полная информация, связанная с организационными моментами (например, не проинформировали о месте нахождения организации, не сообщили какие документы необходимо иметь при себе и т. д.).
На это ответили 50% из респондентов. Далее часто встречаемые ответы: искажение информации о открытой вакансии (25%), кандидату было уделено мало внимания (25%).
Таким образом, выявленные недостатки указывают на то, что в ООО «МЦ ИНТЕРДЕНТОС» сложилась недостаточно эффективная система отбора персонала, которая требует ввода корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить систему отбора персонала в данной организации.