Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

Пермский национальный исследовательский политехнический университет

Контрольная работа по дисциплине: Управление изменениями. Вариант 3.

Выполнила студентка Гуманитарного факультета Заочного отделения Направление «Менеджмент» Группа . Проверил преподаватель: Ахметова М.И.

Пермь 2017 г.

Оглавление

Введение 2

1. Сопротивление изменениям: негативная реакция на изменения 3

2. Ключевая концепции менеджмента «Кайдзен» 9

Заключение 16

Список использованной литературы 18

Введение

Перемены – жизненно необходимы. Вид, который не способен приспосабливаться к переменам, вымирает. Человек, не желающий учиться чему-то новому, стареет раньше времени. Точно так же предприятие, которое потеряло способность меняться вместе с окружающим миром, превращается в бледную тень.

Предприятия в чем-то похожи на компьютер. Оба располагают программным обеспечением и техническими средствами. Для предприятия технические средства – это ее организационная структура, планы, методика оценки деятельности, результаты.

Во времена изменений, независимо от их масштаба, служащим и менеджерам легче справиться с организационными новшествами, нежели с сопровождающей их психологической нестабильностью. Ведь приходится осваиваться и работать в новой ситуации. Результаты плохого управления могут стать настоящей катастрофой для морального состояния и стабильной работы коллектива.

Для многих людей настоящее гораздо лучше неизвестного будущего. Человек обычно предпочитает пусть тяжелое, но известное.

Реакция на организационные перемены напоминает реакцию на любое иное изменение в жизни – новую работу, новые обязанности и даже хобби. Сначала это тяжело и непривычно. Порой люди не выдерживают и возвращаются к старым привычкам. Но если проявить упорство, то через некоторое время новая техника или новая обстановка станет привычной, а жизнь в ней – легкой.

Цель контрольной работы:

- изучить сопротивление изменений, особенно негативную реакцию на изменения;

- рассмотреть основные ключевые концепции менеджмента «Кайдзен».

1. Сопротивление изменениям: негативная реакция на изменения

Когда мы считаем, что у нас достаточно способностей и воли, чтобы справиться с переменами, мы можем сохранять душевное равновесие, не чувствуем необходимости сопротивляться такого рода переменам, потому что для нас они незначительны. Но когда наших способностей недостаточно для решения проблемы или реализации возможности, мы начинаем упираться всеми силами.

Человек может меняться только в том случае, когда он способен на это. Недостаток способности освоения нового как результат недостатка знаний должен быть устранен дополнительным обучением. Недостаток желания воли обусловлен отсутствием мотивации и устраняется введением системы взысканий и поощрений.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому». Использование одних только приказных методов не достаточно. Это только усиливает сопротивление.

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения. (рис.1)

Рис.1 Кривая изменения

Источник: Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003, с. 30

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:[6,с.12]

1. Отторжение

2. Сопротивление

3. Анализ

4. Заинтересованность

5. Принятие

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека(рис.2): если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

Рис.2 Шкала ценностей человека

1. Источник: Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003, с.15

A. 2% — «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% — «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% — «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% — «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)

E. 14% — «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% — «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными [7, с.17].

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) — инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Хотя сопротивление изменениям неизбежно, оно имеет различные формы проявления. Обычно выделяют две противоположные формы проявления сопротивления:

- открытое сопротивление;

- скрытое сопротивление.

Для того, чтобы свести к минимуму нежелательные последствия сопротивления, необходимо поощрять открытые формы его проявления. Успешные стратеги вознаграждают тех людей, которые оказывают сопротивление в открытой, честной и конструктивной форме.

Модель "сопротивление" рассматривает два противоположных типа эмоциональной реакции на изменения [7, с.50]:

- негативная реакция,

- позитивная реакция.

Не имеет значения, каким изменение виделось изначально — положительным или отрицательным; если ожидания человека существенно отличаются от реальности, результатом будет сопротивление. Но способы его выражения различны и зависят от того, как именно человек видит изменение.

Можно выделить восемь стадий, через которые проходит человек, сталкиваясь с обстоятельствами, которые он не может или не хочет контролировать: стабильность, бездействие, отрицание, гнев, поиски компромисса, депрессия, восстановление и принятие. Рассмотрим эти стадии.

Стадия 1. Стабильность. Эта стадия предшествует будущему изменению, она отражает настоящее состояние.

Стадия 2. Бездействие. Первой реакцией является шок. На этой стадии реакция может колебаться от временного замешательства до полной дезориентации. В последнем случае перемены настолько чужды жизненным установкам человека, что он часто оказывается неспособным понять происходящее.

Стадия 3. Отрицание. На этой стадии человек не способен соединить новую информацию с жизненными установками. Вся информации, имеющая отношение к изменению, часто отвергается или игнорируется. Типичная реакция такова: «Со мной этого не случится» или «Если я этого не замечу, то все пройдет стороной».

Стадия 4. Гнев. Эта стадия характеризуется сильнейшим расстройством и болью. Обычно эти эмоции направлены на самых близких людей, которые сами в это время нуждаются в поддержке.

Стадия 5. Поиски компромисса. Человек начинает договариваться с самим собой и окружающими во избежание негативного воздействия перемен. Поиски компромисса могут принимать различные формы. Все предыдущие стадии включали в себя различные формы отрицания — эта стадия отражает начало процесса принятия.

Стадия 6. Депрессия. Это нормальная реакция на крупное, негативно воспринимаемое изменение. Такие симптомы, как ощущение себя жертвой, недостаток эмоциональной и физической энергии, нежелание заниматься своей работой, являются типичными. На этой стадии происходит полное осознание тяжести негативного изменения и его последствий.

Стадия 7. Восстановление. Вновь появившееся чувство контроля над ситуацией помогает человеку освободиться от депрессии. Идет привыкание к новой ситуации, переопределение целей, что делает возможной успешную работу в изменившихся обстоятельствах.

Стадия 8. Принятие. На этой стадии перемены воспринимаются реалистично. Но принять изменение — не значит его одобрить. Принятие означает, что человек уже готов продуктивно работать в новых условиях.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;

• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.