2.3. Анализ кадрового менеджмента на различных этапах развития деятельности организации «Алендвик»

Основные цели управления кадрами в ЗАО «Алендвик»:

1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.

2. Постоянное развитие персонала на благо компании.

3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.

4. Содействие персоналу в профессиональном развитии.

Миссия в области кадрового менеджмента – привлечение квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов.

Основываясь на целях и миссии в области управления персоналом, можно сказать, что кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов.

Отбор кадров и наем персонала в ЗАО «Алендвик». Основная цель подбора персонала - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами.

Основные этапы набора персонала: определение требований к соискателю, выбор источника новых кадров, отбор кандидатов (анализ резюме и проведение собеседований), оформление документов в процессе приема на работу.

Основные критерии отбора работника: опыт работы, образование, деловые качества, профессионализм, физические характеристики (для обслуживающего персонала), тип личности, его потенциальные возможности.

Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск.

В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях.

Работа сотрудников построена на основе правил внутреннего распорядка, рассмотрим некоторые выдержки из этого положения:

1. Каждый работник имеет право на ежедневный перерыв на обед в течение одного часа.

2. Досрочные уходы на обед и опоздания с обеда запрещены.

3. График рабочего дня может быть изменен на основании личной просьбы работника с разрешения директора компании.

4. Опоздания на работу запрещены. Это в большей степени распространено на обслуживающий персонал. Опоздания на работу без предупреждения более чем на 10 минут влекут за собой штрафные санкции в размере 20 рублей за каждую последующую минуту. Но при этом необходимо отметить, что, несмотря на регламентированность подобных штрафных санкций, в ЗАО «Алендвик» к ним прибегают крайне редко. Чаще всего в качестве санкции выступают замечания.

Мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности на предприятии включают в себя ряд инструктажей: первичный, целевой, повторный.

Далее необходимо проанализировать оплату труда и систему мотивации персонала. Оплата труда в ЗАО «Алендвик» дифференцируема для каждой категории персонала:

Для управленческого состава (управляющий) заработная плата состоит из оклада, премии и части прибыли компании. Оклад управленческой категории персонала не разглашается, премия управленческого персонала составляет от 20 до 40% от оклада. Дополнительно представители управленческого персонала получают 0,5 % от прибыли компании.

При этом директор как учредитель получает прибыль от деятельности компании.

Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад специалистов составляет в среднем 12 000 – 14 000 руб. Премия составляет 20-50% от оклада.

Для обслуживающего персонала оплата труда также состоит из оклада и премии (в зависимости от объема продаж). Размер премии от 0 до 200% от оклада.

Для вспомогательного персонала также заработная плата состоит из оклада и премии (не более 20% от оклада).

Оклад обслуживающего персонала небольшой, составляет около 10 000 руб. Основа мотивации обслуживающего персонала – вознаграждение зависит от товарооборота, то есть количества реализованной продукции, а также – от факта переработки (выход в дополнительные смены и т.д.).

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».

Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал, разовые премии за образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий.

Выплата премий осуществляется на основании приказа директора компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 20 числа каждого месяца, окончательный расчет 10 числа каждого месяца.

В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, представителей обслуживающего персонала не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает премиальное вознаграждение, а не постоянный оклад.

Далее необходимо рассмотреть управление развитием персонала. Несмотря на небольшие размеры предприятия и ограниченность возможностей карьерного роста, в ЗАО «Алендвик» уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работе происходит с обслуживающим персоналом. Развитию и повышению квалификации специалистов и управленцев уделяется меньше внимания.

Все сотрудники ЗАО «Алендвик» проходили повышение квалификации, но с разной периодичностью.

Развитие обслуживающего персонала строится на основании проводимых тренингов профессионального мастерства (в плане работы с клиентом, техники продаж), но в качестве проблемного момента необходимо отметить отсутствие системного подхода к данной деятельности, что нередко приводит к фрагментарности и некоторой рассогласованности данной деятельности.

В ЗАО «Алендвик» не применяется аттестация персонала, хотя данная процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого предприятия. Именно поэтому стоит рассмотреть вопрос о внедрении процедуры аттестации в деятельность ЗАО «Алендвик».

Также в ЗАО «Алендвик» отсутствует система адаптации, что приводит к высокому уровню текучести персонала на первоначальном этапе работы.

Система контроля в ЗАО «Алендвик» организована на всех уровнях: на низшем уровне директор контролирует деятельность обслуживающего персонала, а также – специалистов и вспомогательного персонала. Деятельность бухгалтера также контролируется непосредственно директором компании.

В целом, необходимо отметить, что данная система является достаточно эффективной. Система контроля реализуется посредством отчетов, оперативок и т.д.

В ЗАО «Алендвик» сформирована достаточно эффективная система управления персоналом, тем не менее, в данной системе есть определенные недостатки и проблемные моменты, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности предприятия.

Управление деятельностью предприятия построено на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе находится директор, осуществляющий общее руководство предприятием и координацию деятельности руководящего состава.

В качестве общего принципа управления деятельностью предприятия можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ.

В ЗАО «Алендвик» применяются следующие принципы управления:

1. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Предприятие соблюдает российское законодательство и осуществляет свою деятельность в соответствии с ним.

2. Принцип соответствия. Все руководители высшего и среднего уровня имеют высшее образование, необходимую квалификацию и опыт работы.

3. Принцип первого руководителя. Этот принцип соблюдается на предприятии. Наиболее важные решения принимаются непосредственно первым лицом компании – директором.

4. Принцип повышения квалификации. Данный принцип частично управления действует на предприятии. Четко сформированной программы по обучению персонала на предприятии нет, но периодически для обслуживающего персонала проводятся обучающие и развивающие тренинги.

5. Принцип цели. На данном предприятии этот принцип соблюдается следующим образом. В компании есть стратегическая цель и, в соответствии с ней разработаны функциональные цели. Таким образом, вся деятельность предприятия направлена на ее достижение.

Основная цель деятельности предприятия – максимизация прибыли посредством привлечения новых клиентов, увеличения объема реализации продукции.

Среди современных методов повышения качества управленческих решений можно рассмотреть метод «мозгового штурма», метод Делфи, экспертный метод.

Основная цель управления предприятием – обеспечение скоординированной и бесперебойной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности предприятия в целом и высокий уровень обслуживания клиентов.

В ЗАО «Алендвик» действуют три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование находится в компетенции директора, оно определяет общие направления развития компании.

Тактическое планирование связано с деятельностью каждого сотрудника и подразделения.

Оперативное планирование необходимо для ежедневного контроля деятельности каждого из сотрудников, оно широко распространено в организации, в том числе и на уровне рядовых работников (в том числе – представителей обслуживающего персонала).

Срок стратегического планирования – 5 лет, тактическое планирование обычно формируется на срок – 1 год. Оперативное планирование присутствует в ежедневной деятельности сотрудников. Но строится, как правило, сроком на 1 неделю.

Системе управления персоналом в ЗАО «Алендвик» уделяется достаточно большое внимание (несмотря на небольшие размеры предприятия и ограниченность ресурсов).

Компания достаточно стабильно развивается, о чем свидетельствует анализ финансовых результатов, также представленный во второй главе.

В целом можно сказать, что предприятие обеспечено качественным и количественным составом персонала. Проблемным моментом следует считать достаточно высокий уровень текучести.

Для многих предприятий общественного питания характерна высокая текучесть кадров. Не является исключением и исследуемый нами ЗАО «Алендвик». Причин такой ситуации несколько, в том числе и причины объективного характера: данная работа часто воспринимается молодежью как временная, например, до окончания ВУЗа; имеет место и такая причина как низкий социальный статус такой профессии как менеджер. Учитывая объективность таких причин, снизить текучесть кадров по данным причинам практически невозможно. Но, в то же время, можно выделить причины текучести кадров субъективного характера, которые могут быть преодолены организационными мерами. Одной из таких причин является то, что отсутствуют какие-либо мотивационные мероприятия, направленные на то, чтобы снизить текучесть кадров и повысить средний срок работы менеджеров в компании.

Из представленных данных, можно сделать вывод, что для рассматриваемой компании характерен высокий уровень текучести кадров, что является проблемным моментом в деятельности компании. Такая ситуация вообщем-то является достаточно традиционной для предприятий общественного питания.

Далее в таблице 8 представлена характеристика степени использования различных методов управления на предприятии.

Таблица 8 - Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1.Организационнораспорядительные	1.1. Организационное воздействие. 1.2. Распорядительное воздействие. 1.3. Материальная ответственность и взыскания. 1.4. Дисциплинарная ответственность и взыскания. 1.5. Административная ответственность.	Все уровни менеджмента	35%
2.Экономические	2.1. Заработная плата 2.2. Премия 2.3. Процент с продаж. 2.4. Бонусы.	Все уровни менеджмента	50%
3.Социально-психологические	3.1.Социально-психологическое планирование. 3.2.Социально-психологический анализ. 3.3.Социальная и моральная мотивация и стимулирование. 3.4.Удовлетворение культурных и духовных потребностей. 3.5. Формирование коллективов, групп. 3.6. Анализ и совершенствование социально-психологического климата в коллективе и его оптимизация.	Все уровни менеджмента	15%
	3.7. Установление социальных норм поведения. 3.8. Установление моральных санкций и поощрений. 3.9. Развитие у работников инициативы и ответственности.

Процент использования методов управления определен экспертным путем. В качестве экспертов выступил управленческий персонал организации в количестве 5 человек. На основе их оценки был выведен средний процент использования методов управления.

Из таблицы 8 следует, что экономические методы занимают центральное место (50%). Заработная плата выражает главный интерес работников. Премия, материальная помощь, вознаграждение – все это стимулирует персонал в целом. Такие формы поощрения имеют для персонала количественную ценность, вызывают у работников заинтересованность в конечных результатах труда.

Организационно-распорядительное воздействие обеспечивает дисциплинированность и порядок в коллективе. Персонал старается выполнять свои должностные и рабочие инструкции, сотрудники боятся быть уволенными (35%).

Социальное и моральное стимулирование, методы убеждения играют особую роль, но не столько значимы для работников ЗАО «Алендвик». Хотя для руководства необходимость использования в практике социально-психологических методов очевидна, т.к. они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности каждого работника, видеть изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения (15%).

Основу стратегии управления персоналом составляют экономические методы. Именно они мотивируют персонал к эффективному труду.

Поэтому можно сказать, что мотивация выступает движущей силой реализации стратеги в области управления персоналом. В подтверждении данного факта, подробно остановимся на проведении анализа мотивации персонала организации.

С целью выявления источников мотивации работников организации и уровня их удовлетворенности условиями работы проведено исследование по девяти мотивационным факторам и проанализированы результаты.

Исследование проводилось в ноябре 2015 г. В исследовании принимали участие все работники ЗАО «Алендвик». Респондентам предлагались рабочие материалы и памятки по правильному заполнению бланков. После проведения анкетирования, полученные материалы были обработаны и сделаны соответствующие выводы.

Для проведения исследования была разработана анкета на основе методики, представленной в книге Одегова Ю.Г. «Мотивация персонала (Приложение 2). Практические задания». При разработке анкеты были использованы материалы HR-Portal.

Целью проводимого анкетирования стал анализ системы мотивации и стимулирования ЗАО «Алендвик». В анкетировании принял участие весь персонал предприятия, а именно 53 человека.

Результаты анкетирования будут использованы в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Задачей анкетирования стал сбор информации о том, что для сотрудников ЗАО «Алендвик» является наиболее привлекательным в его работе, что, вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, выявление наиболее движущих мотивов и дальнейшая обработка полученных данных и сравнение реального уровня мотивации с желаемым.

Первые несколько вопросов о возрасте, поле, стаже работы в организации являются, чисто информативными, но представляют большой интерес для анализа. Они позволяют выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников, определить связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании и сотрудником со стажем.

Так же эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.

Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп сотрудников, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами организации.

Четвертый вопрос является одним из наиболее значимых. Он выявляет степень удовлетворенности условиями работы сотрудниками ЗАО «Алендвик».

Каждый пункт вопроса должен быть оценен по пятибалльной шкале. Соответственно 1 балл – не удовлетворен, а 5 баллов – полностью удовлетворен. На основании ответов каждого из сотрудников выявляется среднестатистическая картина по организации (таблица 9).

Таблица 9 - Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ЗАО «Алендвик»

Фактор мотивации	Оценка
Режим работы	1	2	3	4	5
Рабочее место	1	2	3	4	5
Обеспечение необходимыми материалами	1	2	3	4	5
Система обучения (тренинги, семинары)	1	2	3	4	5
Система нематериального вознаграждения	1	2	3	4	5

Пятый вопрос является не менее важным и определяет приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников. Работники, участвующие в анкетировании должны расставить факторы мотивации в порядке убывания их приоритетности, основываясь на желаемом состоянии (таблица 10).

Таблица 10 - Ранжирование мотивирующих факторов

№	Факторы мотивации
1	Условия труда
2	Хороший коллектив
3	Карьерный рост
4	Профессиональный рост
5	Надежность организации
6	Социальные льготы
7	Материальное поощрение
8	Самовыражение, творческая деятельность
9	Социальные гарантии
10	Стабильность заработка

Шестой вопрос помогает провести оценку уровня мотивации персонала. Этот вопрос включает факторы мотивации, которые участники анкетирования должны оценить по десятибалльной шкале на основании реальной ситуации в организации. Анализ уровня мотивации позволяет делать выводы и менять систему мотивации для увеличения эффективности труда работников, на базе реальных данных, собранных от первоисточника (таблица 11).

Таблица 11 - Оценка уровня мотивации в ЗАО «Алендвик» на 2015г.

№	Фактор мотивации	Оценка
1	2	3
1	Интерес к содержанию выполняемой работы	1-10
2	Возможность к самореализации	1-10
3	Психологический климат в коллективе	1-10
4	Условия труда	1-10
5	Организация труда	1-10
6	Перспективы существования предприятия	1-10
7	Стиль вышестоящего руководства	1-10
8	Уровень профессионализма руководителей	1-10
9	Оплата труда	1-10
	Средняя оценка системы стимулирования
	% удовлетворенности системой стимулирования

После сбора информации высчитывался уровень групповой удовлетворенности условиями работы и групповой уровень мотивации как среднее арифметическое суммы индивидуальных ответов работников, составляющих группу. Анализ анкет позволит судить и о мотивации конкретного сотрудника, и об общей ситуации в организации. Этот простой в использовании метод может дать интересные и неожиданные результаты.

В результате проведенного анкетирования получены такие данные анализа системы мотивации в ЗАО «Алендвик»:

1) Средние оценки удовлетворенностью условиями работы персоналом ЗАО «Алендвик» (таблица 12). Средние оценки были получены путем суммирования всех полученных оценок деленных на общее количество анкетируемых.

Режим работы оценили следующим образом: 23 чел. – 3 балла, 25 человек – 5 баллов, 5 человек – 4 балла. Тогда средняя оценка составит = (23*3+5*25+5*4) /53 = 4,2 балла. Аналогичным образом оценены все остальные условия.

Максимальная оценка степени удовлетворенности составляет 25 баллов (оценки по всем показателям 5 баллов). В нашем случае сумма всех баллов 4+4+3+2+2 =15 баллов. В нашем случае степень удовлетворенности (отклонение от максимума) 15/25*100% = 60%.

Таблица 12 - Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ЗАО «Алендвик», (2015г.)

Условие	Средняя оценка
Режим работы	4
Рабочее место	4
Обеспечение необходимыми материалами	3
Система обучения (тренинги, семинары)	2
Система нематериального вознаграждения	2
% удовлетворенности условиями труда	60%

Из ответов по данному пункту можно сделать вывод, что самыми неудовлетворяющими работников условиями труда являются пункты «система обучения» и «система нематериального вознаграждения», так как по ним получены самые низкие средние оценки. Степень удовлетворенности условиями работы не высокие, но и не предельно низкие, это свидетельствует о том, что ЗАО «Алендвик» заботится об условиях труда сотрудников, но есть недочеты в системе нематериального поощрения и недостаточно развита система обучения персонала.

2) Приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников (таблица 13).

Таблица 13 - Ранжирование мотивирующих факторов на 2015 г.

№	Факторы мотивации
1	Стабильность заработка
2	Самовыражение, творческая деятельность
3	Условия труда
4	Надежность организации
5	Социальные гарантии (льготные путевки для сотрудников и их детей)
6	Материальное поощрение (ежемесячная премия 40%)
7	Хороший коллектив
8	Социальные льготы
9	Профессиональный рост
10	Карьерный рост

Данная расстановка приоритетов среди персонала связана с тем, что средний возраст сотрудников 35 лет. В данном возрасте для человека важны стабильный заработок, самовыражение, хорошие условия труда, надежность организации и социальные гарантии, то есть первые пять пунктов.

Если провести ранжирование по возрасту, то можно заметить, что разница факторов мотивации сотрудников меняется в зависимости от возраста и стажа работы. Например, у молодых специалистов на первый план выходят: карьерный рост, хороший коллектив, материальное поощрение и социальные гарантии.

Последним пунктом в анкете был вопрос по определению уровня мотивации персонала (таблица 14).

Таблица 14 - Оценка уровня мотивации в ЗАО «Алендвик» (2015г.)

№ п/п	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой работы	5,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Оплата труда	5,4
4	Условия труда	5,3
5	Организация труда	6,1
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	7,2
8	Уровень профессионализма руководителей	8,5
9	Психологический климат в коллективе	3,2
10	Средняя оценка системы стимулирования	5,9
11	% удовлетворенности системой стимулирования	59%

Оценки факторов мотивации из вопроса анализа уровня мотивации персонала свидетельствует о невысоком уровне мотивации сотрудников. Самую низкую оценку получил такой фактор мотивации как психологический климат в коллективе. То есть он не является для работников достаточно стимулирующим. Самую высокую оценку получил уровень профессионализма руководителей. Данная оценка – 8,5 баллов из 10 говорит о том, что сотрудники оценивают свое руководство достаточно высоко. Это значит, что руководители, которые являются высококвалифицированными специалистами, вызывают доверие, признание и уважение у подчиненных.

Стиль вышестоящего руководства оценен на 7,2 балла из 10 это значит, что руководители достаточно лояльно и доброжелательно относятся к своим подчиненным. Достаточно высокую среднюю оценку 6,8 имеет пункт возможность самовыражения. Остальные пункты имеют оценки от 6,1 до 5,3.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В качестве проблемных моментов в системе кадрового менеджмента можно выделить недостатки в системе мотивации персонала.

В ходе проведенного анализа такой системы и ранжирования мотивационных факторов в организации, было выявлено, что стимулирование здесь носит преимущественно материальный характер, совсем отсутствует нематериальные методы стимулирования труда персонала. На основании выявленных недостатков и проблемных моментов в системе управления персоналом ЗАО «Алендвик» будут разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Алендвик».

Выводы

За анализируемый период отмечается рост выручки от реализации на 22,8%. При этом прибыль от продаж снизилась с 288 тыс. руб. в 2014 г. до 109 тыс. руб. в 2015 г. Стоимость основных фондов предприятия за период снизилась на 42 тыс.руб.

Среднесписочная численность практически увеличилась на 2 человека и составила на конец 2015 г. – 65 человек.

Система управления в целом в ЗАО «Алендвик» организована достаточно эффективно, но в ней имеется ряд проблемных моментов (в системе мотивации), которые необходимо устранить для повышения эффективности управления персоналом.