1.3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

В специальной литературе выделяется несколько правил мотивации.

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L.Jewell [7, c. 37], отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Опи­саны простые закономерности.

Работники продолжают совершать действия и принимать реше­ния, результаты которых вознаграждаются.

Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

Работники постепенно перестают проявлять активность и моти­вацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника [8, c. 36]:

стремление к достижению результата;

интересное содержание труда;

значимость деятельности для общества;

общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действу­ют на работника извне:

заработная плата;

карьера;

символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

признание;

дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Концепция иерархии потребностей

Автор концепции A. Maslow [49, c. 22].

Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систе­му соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуаль­ной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, свя­занные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении. Пятая группа: потребность в самовыражении. Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль­ный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работни­ков, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для друго­го - потребность в самовыражении) [49, c. 25].

Например, если для сотрудников важна первая группа потребно­стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позво­лял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необ­ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компа­нии (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабиль­ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь­нения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потреб­ности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпора­тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по­требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпо­ративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали пози­тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован­ные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и по­вышение профессиональной компетентности. Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D. McClelland [20, c. 63]. На эффективность работы влияют три важные потребности челове­ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при­частности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си­стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова­ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме­ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв­ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро­вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро­шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив­ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут- общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре­нингах) .

Основная трудность в применении трехфакторной модели по­требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож­но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы­бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F. Herzberg [20, c. 63].

Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотиваци­онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условии труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа­ниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требовании, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

«Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».

«Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».

«Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого [49, c. 29].

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Концепция справедливости

Концепция разработана J. Adams [48, c. 62].

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы» но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения» второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 3).

Собственные результаты	и	Результаты других
Собственные усилия		Усилия других

Рис.3. Сравнение объемов работ и заработной платы

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит вы­сокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра­ведливую оплату труда (табл. 1).

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а друго­му нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется при­водить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима посто­янная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае по­вышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Таблица 1

Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда [49, c. 30]

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут рабо­тать с более низкой мотивацией и произ­водительностью, чем некоторым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при по­часовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительно­стью, чем те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества но сравнению с теми, которым платят спра­ведливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продук­ции более высокого качества по сравнению с теми, которым пла­тят справедливо

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить уси­лия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифици­рованный ит. п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, что­бы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Следует иметь в виду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитив­ных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

Комплексная теория мотивации. Теория разработана L. Porter, Е. Lawler [20, c. 75]. Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способ­ности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей ра­боте. Применение комплексной теории мотивации в практике немате­риальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда» но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствует большое количество стратеги­ческих задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае не­обходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной теории мотивации заклю­чаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной ком­нате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса от стадии котлована идо работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени [2, c. 49].

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс не­завершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

Мотивация при помощи заработной платы. Несмотря на то что заработная плата доминирующий фактор воз­награждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повы­сить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия [7, c. 56].

Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда втом случае, если она непосредственно связана с результатами дея­тельности. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей реша­ющее значение. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же рабо­ту, присутствует принцип справедливости. И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным харак­теристикам работника (образованию, квалификации, должности, об­щему стажу и опыту работы в данной компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации пер­сонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (преми­альные) индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор. Автор данной концепции Е. Locke [20, c. 28]. Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если а ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие xoтят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость. Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способ­ности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудни­ков ресурсами для их выполнения. Целенаправленное поведение, которое проявляется в постанов­ке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их до­стижению и, вследствие этого, работает более эффективно. Известно, что цель должна иметь следующие характеристики. Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени [49, c. 32].

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диа­пазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выпол­нение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник спо­собен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

Итак, сделаем выводы.

Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необхо­димо учитывать, какие потребности для них являются доминирующи­ми. а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих лю­дей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и ре­жим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудов­летворенность персонала. Мотивируют возможности достижения ус­пеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких резуль­татов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализу­ются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, долж­ны быть мотивированы дополнительно.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами тру­да, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

Нередко факторами мотивации в копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хоро­шая организация труда.