2.2. Анализ и специфика трудовой мотивации персонала в организации

На предприятии «Мегафон-Ритейл» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на «Мегафон-Ритейл» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

Предприятие «Мегафон-Ритейл» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям и работникам устанавливаются генеральным директором «Мегафон-Ритейл» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников «Мегафон-Ритейл» установлены следующие доплаты:

- доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией «Мегафон-Ритейл» в зависимости от конкретных условий.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продаже страховых полисов.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда «Мегафон-Ритейл» ежегодно направляет более 320 тысяч рублей.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- специализированные курсы;

- курсы целевого назначения.

«Мегафон-Ритейл» предоставлял своим служащим следующие трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- служащим, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и др.

Служащие могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба «Мегафон-Ритейл» или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором «Мегафон-Ритейл» и зависят от тяжести проступка или характера причиненного ущерба, а также их последствий.

Служащие полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории «Мегафон-Ритейл»,

- совершения хищения имущества «Мегафон-Ритейл».

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие служащих предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия «Мегафон-Ритейл» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2014-2015 годах приведено в табл. 2.1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2014 году 53,9 % и в 2015 году 52,5 % соответственно.

Таблица 2.1 - Анализ фонда оплаты труда «Мегафон-Ритейл» в 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2014 г.	2015 г.
Оклады	360	470	110	24,5	46,1	47,5
Премиальная часть оплаты труда	420	520	100	19,3	53,9	52,5
Всего	780	990	950	32,2	100,0	100,0

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, «Мегафон-Ритейл» успешно работает в условиях общего кризиса в России.

Далее оценим удовлетворенность работников мотивацией труда.

Удовлетворенность трудом – оценочный элемент отношения к труду. Удовлетворенность трудом связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из удовлетворенности базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ) и удовлетворенности содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника – ведет к ухудшению трудовой и производственной дисциплины, прогулам, небрежному отношению к имуществу компании и пр. С другой стороны, если работник полностью удовлетворен – у него пропадает стремление к совершенствованию, ухудшается заинтересованность в результативности своего труда. Кроме того, мотивация условиями труда запрещена, если работник имеет люмпенизированный тип мотивации. Значит, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

С удовлетворенностью трудом тесно связаны трудовые ценности работников - то, что побуждает их к труду. Трудовые ценности могут быть базовыми (снижают неудовлетворенность трудом, но не мотивируют на эффективную работу – гигиенические факторы в терминологии Герцберга) и содержательными (их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает, но неудовлетворенности не появляется – это, в терминологии Герцберга, факторы-мотиваторы). К мотиваторам относятся личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

При проведении исследования в качестве инструментов были использованы метод интервью для руководителей и метод анкетного опроса для прочих работников – специалистов и рабочих всех подразделений. Об исследовании было объявлено по подразделениям предприятия. Анкетирование проводилось также по подразделениям. Для заполнения анкеты было специально выбрано такое время, чтобы все сотруники подразделения были на месте и могли выделить 20-30 минут на заполнение анкеты. Например, бухгалтера опрашивались в вечернее время, а производственные подразделения – посменно после рабочего дня. Руководители опрашивались лично, с предварительной договоренности о времени интервью. Заслуга организаторов опроса в том, что анкетирование и интервьюирование были проведены в течение одной рабочей недели, сбор информации не был растянут.

Руководителям задавались открытые вопросы. Были опрошены генеральный директор, коммерческий директор, начальник производства, главный бухгалтер и начальник отдела сбыта.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри «Мегафон-Ритейл» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: кадровый отдел, бухгалтерия и отдел продаж.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести и улучшение условий труда.

Построенные мотивационные профили подразделений определили проблемные области мотивации персонала «Мегафон-Ритейл».

Для определения удовлетворенности трудом и состояния мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, начальник отдела продаж, страховой агент. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 2.2.

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2				3				2		1
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,2
Условия труда	0,1
Текучесть	0,1
Безопасность	0,1
Творческий уровень	0,1

Рисунок 2.1 -Мотивационные профили

где:

1 - кадровые отдел;

2 - бухгалтерия;

3 - отдел продаж.

Из полученных результатов видно, что в кадровом отделе и отделе продаж критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются достаточно высоко. В бухгалтерии эти критерии намного ниже. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе продаж выявлена высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

Кадровый:

0,2 * 10 + 0,2 * 9 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 3 + 0,1 * 9 + 0,1*8 = 8.

Бухгалтерия:

0,2 * 8 + 0,2 * 5 + 0,2 * 5 + 0,2 *6 + 0,1 * 4+ 0,1 * 8 + 0,1*3 = 6,3.

Отдел продаж:

0,2 * 4 + 0,2 * 10 + 0,2 * 7 + 0,2 * 9 + 0,1 * 9 + 0,1 * 6 + 0,1*7 = 8,2.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации в кадровом отделе и отделе продаж, гораздо выше чем в отделе бухгалтерии, но и оценки в 8 и 8,2 тоже не являются оптимальными. Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что мотивация данной организации нуждается в совершенствовании.

Для изучения используемой в «Мегафон-Ритейл» мотивации было проведено тестирование 5 рядовых служащих. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в табл. 2.2.

Рассчитав по формуле (2.1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2.2) определяем общую удовлетворенность работников

E=W*b_ср (2.1)

где Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; Ь_ср - средний балл, полученный каждой характеристикой:

(2.2)

где S - общая удовлетворенность работников.

Таблица 2.2 - Удовлетворенность работников характеристиками организации

Респонденты характеристики	1	2	3	4	5	Ьср	W	Е
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7	6	6	7	5	6,2	6	37,2
Удовлетворенность способом их использования	7	7	6	6	5	6,2	5	31
Отношение сотрудника к ним	7	6	5	8	7	6,6	9	33
Степень их взаимодействия друг с другом	5	6	7	6	5	5,8	5	29
Уровень сознательности работников	7	7	8	8	8	7,6	8	60,8
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	8	8	7	7,6	9	68,4
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.	5	4	5	5	4	4,6	4	18,4
Взаимодействие работников в организации	5	4	6	6	7	5,6	7	39,2
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	6	4	4	5	4	4,6	7	32,2
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	7	7	8	6	7	6	42
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	7	5	6	7	6	6,2	6	37,2
Уровень децентрализации в организации	5	3	3	4	3	3,6	6	21,6
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8	6,2	8	49,6
a1	5- 5,5	3-4	3-4	4- 5	3-4	-	-	-
а2	5,5-6	5- 6	5-6	6- 7	5- 6	-	-	-
а3	6- 7	7- 8	7- 8	7- 8	7- 8	-	-	-
Сумма						77,8	92	499,6

Где а_х - интервал низших оценок; а₂ - интервал средних оценок; а₃ - интервал высших оценок; Ь_с - средний балл, полученный каждой характеристикой; W - важность каждой характеристики; Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа табл. 3,2 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,43, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик (таблица 2.2). Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (таблица 2.2).

Как показывают данные табл. 2.2, с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников «Мегафон-Ритейл» вызывают характеристики организации 5,6,10,11,13 а самую низкую – 7,9,12.

Таблица 2.2 - Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъективизма

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7
1. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	2	2	2	2	10
2. Удовлетворенность способом их использования	2	2	2	2	2	10
3. Отношение сотрудника к ним	2	1	2	2	1	8
4. Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	2	8
5. Уровень сознательности работников	3	2	2	3	3	13
6. Удовлетворенность сотрудников работой	3	3	2	3	2	13
7. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п.	1	1	2	2	1	5
8. Взаимодействие работников в организации	2	1	2	2	1	8
9. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	2	1	5
10. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	2	11
11. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	2	3	2	2	2	11
12. Уровень децентрализации в организации	2	1	1	2	1	7
13. Уровень участия работников в процессе принятия решений	2	2	2	2	3	11

Таким образом, на основе проведенного исследования стимулирования персонала «Мегафон-Ритейл» можно сделать вывод, что она находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.