2.3 Рекомендации руководителю по совершенствованию качества услуг гостиницы

В качестве рекомендаций руководителю по совершенствованию качества услуг гостиницы, нами были разработаны и частично апробированы следующие мероприятия:

1) повышение квалификации различных категорий сотрудников в соответствии с требованиями должностей;

2) развитие в гостинице методов материальной и моральной мотивации;

3) совершенствование существующей системы адаптации персонала путем введения планов адаптации для отдельных должностей.

Анализ конкурентоспособности контрольной группы персонала показал, что в целом конкурентоспособность персонала находится на соответствующем уровне. Однако для развития отдельных личностных и деловых качеств персонала с целью повышения качества обслуживания гостей гостиницы персонал необходимо периодически отправлять на разнообразные тренинги и семинары. В рамках разработанных мероприятий на семинары и тренинги были отправлены сотрудники контрольной группы, то есть 3 человека – горничная, бухгалтер и менеджер номерного фонда.

Отдельно следует остановится на том, что программа обучения бухгалтера направлена на освоение навыков отбора, найма и адаптации персонала гостиницы, так как на данного сотрудника в последующем будут возложены некоторые обязанности по ведению кадровой работы по совмещению в основной деятельностью с ежемесячной доплатой. Данное мероприятие необходимо для того, что бы «разгрузить» управляющего, которые помимо кадровой работы выполняет обязанности по общей организации всего процесса управления гостиницей.

Обучение было организовано на базе бизнес-школы «Высшая Экономическая Школа» при  Институте Экономики Уральского Отделения Российской Академии Наук (УрО РАН) (г. Екатеринбург). Тренинг, проезд к месту обучения и обратно и проживание в гостинице оплачивалось за счет организации, питание оплачивалось сотрудником самостоятельно.

Программа тренинга для горничной представлена в приложении Д. Программа включает три основных блока и рассчитана на три дня: «я и мой отель», «я и клиенты», «я и коллектив». Основной целью тренинга являлась отработка стандартов обслуживания гостей, формирование положительного имиджа гостиницы, улучшение настроя и настроения, внимания и доброжелательности сотрудника.

Проведем оценку конкурентоспособности горничной гостиницы «Мон-Блан» экспертной группой из пяти человек после проведения тренинга. Результаты оценки качеств специалиста приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты оценки качеств горничной после проведения тренинга

Номер эксперимента	Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	5	4	5	4	4	4	5
2	5	4	5	4	4	4	4
3	5	4	5	3	4	4	5
4	5	4	5	5	5	4	5
5	5	4	5	4	5	5	4

Подставив в формулу (1) результаты экспертной оценки из таблицы 9:

Кп = [0,20*(5+5+5+5+5) + 0,20*(4+4+4+4+4) + 0,30*(5+5+5+5+5) + 0,05*(4+4+3+5+4) + 0,05*(4+4+4+5+5) + 0,05*(4+4+4+4+5) + 0,15*(5+4+5+5+4)] / (5*5) = 23,1 / 25 = 0,92.

Конкурентоспособность горничной после проведения тренинга повысилась с 0,86 до 0,92 баллов по таким показателям, как коммуникабельность, деловые качества и организованность. Следовательно, основным результатом тренинга стало освоение клиенториентированного подхода к общению, владение коммуникативными навыками, необходимыми для общения с клиентом, то есть качество обслуживания гостей изменилось в лучшую сторону.

Программа семинара-тренинга для менеджера гостиницы представлена в Приложении Д. Основной целью тренинга являлось отработка практических навыков эффективного управления гостиницей и подчиненными, с целью добиться от них максимально эффективной работы. Семинар рассчитан на три дня и включает следующие блоки: «личная эффективность менеджера гостиницы», «мотивация персонала гостиницы», «навыки эффективного лидерства».

Проведем оценку конкурентоспособности менеджера номерного фонда гостиницы «Мон-Блан» экспертной группой из пяти человек после проведения тренинга. Результаты оценки качеств менеджера приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты оценки качеств менеджера номерного фонда после проведения тренинга

Номер эксперимента	Экспертная оценка семи качеств менеджера по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	5	5	5	4	5	5	4
2	5	4	5	3	5	5	4
3	5	5	5	4	5	4	4
4	5	5	5	4	5	5	4
5	5	5	5	3	5	5	5

Подставив в формулу (1) результаты экспертной оценки из таблицы 5:

Кп = [0,20*(5+5+5+5+5) + 0,15*(5+4+5+5+5) + 0,20*(5+5+5+5+5) + 0,10*(4+3+4+4+3) + 0,10*(5+5+5+5+5) + 0,15*(5+5+4+5+5) + 0,10*(4+4+4+4+5)] / (5*5) = 23,6 / 25 = 0,94

Конкурентоспособность менеджера гостиницы после проведения тренинга повысилась с 0,92 до 0,94 баллов по таким показателям, как коммуникабельность, деловые качества и организованность. Следовательно, основным результатом тренинга стало повышение эффективность работы данного сотрудника, что положительно повлияет на качество обслуживания гостей гостиницы.

Программа обучения для бухгалтера «Искусство управления персоналом отеля», который в последующем будет совмещать обязанности специалиста по персоналу гостиницы представлена в Приложении Д. Основной целью тренинга являлась практическая отработка и закрепление навыков эффективного управления персоналом гостиницы. Тренинг рассчитан на два дня и включает следующие блоки: «особенности найма квалифицированного персонала», «оценка персонала».

Проведем оценку конкурентоспособности специалиста гостиницы «Мон-Блан» экспертной группой из пяти человек после проведения тренинга. Результаты оценки качеств специалиста приведены в таблице 11.

Таблица 11 – Результаты оценки качеств специалиста гостинцы после проведения тренинга

Номер эксперимента	Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	5	3	5	4	4	5	4
2	5	3	5	4	5	5	4
3	5	2	5	4	5	5	4
4	5	4	5	4	5	5	3
5	5	3	5	4	5	4	4

Подставив в формулу (1) результаты экспертной оценки из таблицы 11:

Кп = [0,25*(5+5+5+5+5) + 0,15*(3+3+2+4+3) + 0,40*(5+5+5+5+5) + 0,05*(4+4+4+4+4) + 0,05*(4+5+5+5+5) + 0,05*(5+5+5+5+4) + 0,05*(4+4+4+3+4)] / (5*5) = 22,85 / 25 = 0,91

Конкурентоспособность специалиста после проведения тренинга повысилась с 0,79 до 0,91 баллов по таким показателям, как коммуникабельность, деловые качества и организованность. Следовательно, основным результатом тренинга стало повышение эффективность работы данного сотрудника, что позволит ему более качественно выполнять свои обязанности и совмещать их с новой должностью.

Оценивая вышеизложенное можно сделать вывод, что эффективность работы контрольной группы персонала после проведения тренингов увеличилась, следовательно, данное мероприятие может быть применено к отдельным сотрудникам гостиницы с целью повышения качества обслуживания гостей. Затраты по данному мероприятию представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Затраты обучение и повышение квалификации персонала гостиницы с помощью проведения тренингов

Мероприятие	Сумма затрат, руб.
Затраты на проезд сотрудников к месту проведения тренинга (стоимость билета туда и обратно 3000 руб.*3 сотрудников)	9 000
Затраты оплату тренинга: Горничной -10 000 Менеджеру -13 000 Специалисту по персоналу – 15 000	38 000
Затраты на проживание персонала на период обучения (стоимость проживания в хостеле 800 руб./сут.*3 дня*3сотрудника)	7 200
Итого:	54 200

Таким образом, затраты на обучение персонала гостиницы с помощью проведения тренингов составят 54 200 руб.

Вторым проектируемым мероприятием являлось развитие в гостинице методов моральной и материальной мотивации. С целью развития в гостинице системы мотивации персонала были реализованы следующие мероприятия:

1) введение премирования для сотрудников, которые привели в гостиницу в течение месяца 3 своих знакомых в качестве клиентов ресторана (гостей гостиницы);

2) введение бонусов для обслуживающего персонала, при условии, если у сотрудника чистая, аккуратная, соответствующая всем стандартам униформа. Униформа проверяется менеджером каждую смену, при этом за одну смену сотрудник получает 100 бонусов. Один бонус равен одному рублю, таким образом, если сотрудник получил в течение месяца 1500 бонусов, то он получает надбавку к заработной плате в размере 1500 руб.;

3) введение специальных бонусов для обслуживающего персонала за отдельные достижения по итогам месяца, выполнения специальных заданий руководства, работы сверх нормы часов. Такой бонус начисляется обслуживающему персоналу менеджерами гостиницы в размере от 1000 до 3000 руб.;

4) вручение лучшему сотруднику по итогам года подарков в виде смартфонов;

5) вручение лучшему сотруднику по итогам месяца подарка в виде возможности бесплатного одноразового посещения аквапарка для сотрудника и членов его семьи.

Затраты на развитие в гостинице «Мон-Блан» методов мотивации персонала представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Затраты на развитие в гостинице «Мон-Блан» методов мотивации персонала

Мероприятие	Сумма затрат, руб.
Затраты на ежемесячное премирование сотрудников	31 000
Затраты на выплату ежемесячных бонусов обслуживающему персоналу	46 500
Затраты на вручение подарка в виде смартфона	15 000
Итого:	92 500

Таким образом, затраты на развитие в гостинице «Мон-Блан» методов мотивации персонала составят 92 500 руб.

Рассмотрим совершенствование существующей системы адаптации персонала путем введения планов адаптации для отдельных должностей. Как отмечалось ранее, адаптация в гостинице организована достаточно формально, система наставничества на практике не применяется, нет планов адаптации для отдельных должностей.

Для решения данной проблемы была создана система наставничества и разработаны планы адаптации для каждой категории специалистов. План адаптации для введения в должность «горничная» представлен в Приложении Е.

Система наставничества в гостинице позволит не только обучать новых сотрудников, но и будет способствовать их скорейшей социально-психогической и профессиональной адаптации. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок, то дополнительные финансовые затраты на обучение в этом случае со стороны гостиницы отсутствуют. Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Обучение новых сотрудников наставниками будет проходить в строгом соответствии с утвержденными планами адаптации по каждой отдельной должности.

В процессе обучения персонала в гостинице «Мон-Блан» в планируемом будущем можно выделить несколько этапов:

1) этап знакомства с гостиницей (1-6 недель). Включает в себя закрепление наставника, проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач гостиницы, а также его роли в ней; знакомство с персоналом;

2) этап активной работы (7-17 недель). На этом этапе недавно пришедший в гостиницу сотрудник начинает свои самостоятельные действия;

3) этап повседневной работы (17-20 недель). Сотрудник полностью адаптировался в гостинице и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками.

Эти этапы по времени совместной работы наставника и нового работника представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Совместное время работы наставника и новичка в гостинице «Мон-Блан»

На рисунке видно, как со временем новый работник, обретая самостоятельность, больше времени работает один. Однако наставник продолжает курировать работу своего подопечного. В дальнейшем функция наставника переходит к непосредственному руководителю сотрудника.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для обслуживающего персонала в течение первых четырех недель эффективности работника – 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%, а для руководящих сотрудников срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз. Совершенствование системы адаптации новых сотрудников в гостинице «Мон-Блан» при помощи наставничества приведет к тому, что у сотрудников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Рассмотрим динамику социальной и экономической эффективности работы гостиницы после реализации планируемых мероприятий.

Проведем оценку уровня качества услуг гостиницы «Мон-Блан» методом средневзвешенного показателя после частичной реализации мероприятий. Результаты опроса экспертов о качестве обслуживания гостей после частичной реализации мероприятий представлены в таблице 14.

Таблица 14 – Результаты оценки качества услуг гостиницы «Мон-Блан» с использованием средневзвешенного показателя после частичной реализации мероприятий

Показатель качества	Оценка качества экспертами					Взвешенная оценка, баллы
	Веса i-го показателя качества	Значения i-го показателя качества, баллы			Констатирующий этап			Контрольный этап
		Констатирующий этап	Контрольный этап
Доверие	0,1	6	7	0,6			0,7
Безопасность	0,1	5	5	0,5			0,5
Доступность	0,09	5	6	0,45			0,54
Коммуникативные аспекты	0,1	5,8	6,8	0,58			0,68
Понимание проблем клиента	0,1	4,8	6	0,48			0,6
Осязаемые характеристики	0,1	6	6	0,6			0,6
Надежность	0,12	6	6,8	0,72			0,82
Скорость реакции	0,1	4,6	5,8	0,46			0,58
Компетентность	0,09	4,4	6	0,39			0,54
Вежливость	0,1	5	6	0,5			0,6
Итого	1	–	–	5,28			6,16

По данным таблицы 14 можно сделать вывод, что суммарная взвешенная оценка качества услуг гостиницы после реализации мероприятий увеличится с 5,28 до 6,16 баллов, то есть на 16,7%. Это означает, что разработанные мероприятия по совершенствованию качества услуг гостиницы «Мон-Блан» эффективны, так как позволят увеличить качество обслуживания гостей гостиницы за счет совершенствования таких показателей, как: доверие, доступность, коммуникативные аспекты, понимание проблем клиентов, надежность, скорость реакции, компетентность и вежливость персонала.

Рассмотрим экономическую эффективность работы гостиницы «Мон-Блан» после реализации планируемых мероприятий. Основные экономические показатели работы гостиницы «Мон-Блан» до и после реализации планируемых мероприятий представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Экономические показатели работы гостиницы «Мон-Блан» до и после реализации планируемых мероприятий

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение, % (2016 г./ 2015 г.*100-100)
Численность персонала, чел.	62	62	–
Выручка от предоставления гостиничных услуг, тыс.руб.	2242	2703,2	+20,6
Производительность труда, тыс.руб./чел. (выручка/численность)	37,4	43,6	+16,7
Прибыль, тыс.руб.	1236	1442,4	+16,7

После реализации мероприятий и повышения качества предоставляемых услуг в гостинице на 16,7% планируется, что производительность труда персонала и прибыль гостиницы также увеличится на 16,7%, в данном случае при неизменной численности персонала гостиницы выручка от предоставления услуг гостиницы увеличится на 20,6%.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий. Экономическая эффективность рассчитывается как соотношение полученного результата в виде дополнительной выручки гостиницы к затратам на обучение (2):

, (2)

где, Э – экономическая эффективность;

Р – результаты в виде дополнительной выручки гостиницы, тыс.руб.;

З– затраты на обучение персонала, тыс.руб.

Выручка гостиницы после реализации программы увеличится на 20,6% или на 461 200 руб. (2 703,2 – 2 242 тыс.руб.). Общие затраты на реализацию программы составят 54 200 (см. таблицу 12) + 92 500 (см. таблицу 13) = 146 700 руб.

Экономическая эффективность программы составит:

Э = 461 200 / 146 700= 3,1 ед.

Экономическая эффективность имеет положительное значение, следовательно, планируемые мероприятия принесут для гостиницы прибыль.

Проведение частичной апробации мероприятий по совершенствованию качества услуг гостиницы «Мон-Блан» позволило сформулировать следующие рекомендации руководителю гостиницы по повышению эффективности кадровой работы в гостинице:

1) сокращение численности управленческого персонала и перераспределение его обязанностей с целью снижения чрезмерного давления руководства на обслуживающий персонал;

2) определение потребности в обучении каждого отдельного специалиста и организация обучения для каждой категории с последующей аттестацией и ротацией;

3) корректировка системы стимулирования сотрудников исходя из мотивов каждой категории персонала;

4) внедрение системы мониторинга результатов обучения и адаптации;

5) сокращение персонала, не прошедшего процедуру аттестации.

Удельный вес персонала управления гостиницы «Мон-Блан» в общей структуре персонала составил 30,7%, что означает, что в гостинице необоснованно высокая доля управленческого персонала по сравнению с долей обслуживающего персонала.

Такое число управленческого персонала для данной гостиницы слишком большое и необоснованное, следовательно, целесообразно сократить численность управленческого персонала и перераспределить должностные обязанности. Этого в свою очередь можно достигнуть изменением структуры управления. Все вышеперечисленное также требует обучения и переобучения сотрудников гостиницы «Мон-Блан».

При организации обучении сотрудников гостиницы «Мон-Блан» вне рабочего места обязательно выполнение двух условий:

- планомерность «отрыва» и заблаговременность подготовки замены сотрудника;

- компенсационная основа замены, например, последовательное отвлечение сотрудника с взаимозаменяемостью или материальная компенсация повышенной нагрузки.

Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места целесообразно разделить на две группы:

- повышение квалификации сотрудников, работающих в гостинице «Мон-Блан» первые два года. Это обучение включает семинары, где слушатели знакомятся с основами теории и практики управления, приобретают юридические или экономические знания, а также изучают основы информационной техники;

- повышение квалификации по функциям деятельности специалистов и руководящих сотрудников гостиницы «Мон-Блан», т.е. их готовят к выполнению более сложных задач и функций более ответственных постов.

Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:

- управление персоналом, отношения руководства и сотрудников;

- методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;

- информационная техника, делопроизводство, этика служебной переписки, техника личной работы;

- законодательство, его особые случаи применительно к гостиничной отрасли;

- риторика, техника ведения переговоров;

- связи с общественностью;

- этика служебных отношений;

- иностранный язык с отраслевой специализацией.

Как отмечалось ранее, с целью сокращения потерь рабочего времени в гостинице «Мон-Блан» целесообразно применение дистанционной формы обучения. Наряду с проведением тренингов, семинаров и курсов дистанционного обучения, целесообразно применение следующих методов обучения на рабочем месте:

- введение дополнительных, планомерных заданий и указаний, направленных на овладение новыми приемами работы под руководством и контролем куратора;

- смена рабочих мест (ротация) – планомерное изменение на определенное время профессионального и социального окружения;

- передача ограниченной ответственности за выполнение определенных задач более высокого уровня иерархии;

- выдача особых заданий, участие в работе проектных целевых групп;

- участие в работе совещаний, комиссий более высокого иерархического уровня;

- подготовка аналитических обзоров информационных источников по определенной проблеме.

После прохождения сотрудниками гостиницы «Мон-Блан» всех форм обучения, необходимо проведение мониторинга системы повышения квалификации.

Модель мониторинга выстраивается на основании следующих показателей:

- удовлетворенность участников процесса повышения квалификации (анкетный опрос);

- результативность повышения квалификации – освоение участниками содержания повышения квалификации (новых способов деятельности);

- применение участниками новых способов деятельности (анкетный опрос, документы, свидетельствующие о запуске новых механизмов, субъектами которых являются участники повышения квалификации, экспертное интервью, в котором экспертами выступают управленцы следующего уровня).

Данная модель мониторинга также должна предусматривать сокращение сотрудников не прошедших процедуру аттестации, то есть не усвоивших курс дистанционного обучения. Страх потерять работу мотивирует сотрудников гостиницы «Мон-Блан» повышать свой квалификационный уровень.

Аттестация персонала в гостинице «Мон-Блан» должна проводиться регулярно и может преследовать следующие цели:

- отбор кандидатов на вакантную должность более высокого структурного уровня;

- отбор сотрудников для направления на обучение или повышение квалификации;

- выявление кандидатов на увольнение;

- отслеживание динамики развития профессионального мастерства сотрудника.

При разработке методов стимулирования и мотивации сотрудников гостиницы необходимо оценивать мотивы трудового поведения конкретно каждого сотрудника. Особенно важно грамотно построить системы мотивации обслуживающего персонала, в частности горничных, так как горничная – одна из ключевых фигур, обеспечивающая эффективную работу гостиницы. При этом эта категория относится к самым низкооплачиваемым сотрудникам.

Для того чтобы мотивировать и контролировать горничную, руководители должны знать, что и как именно должна делать горничная. Для этого в гостинице необходимо разработать процедуры уборки всех видов помещений. Наличие таких процедур позволяет исключить недопонимание между руководством и горничной. Горничная должна осознавать, что руководство учитывает увеличение нагрузки при большей заполняемости гостиницы и что более качественная работа приносит больше денег и наоборот.

Для мотивации горничной необходимо построить систему оплаты труда, чтобы с одной стороны, даже при недостаточной загрузке гостиницы, горничная знала, что полученная ей зарплата будет достаточной для поддержания нормального образа жизни, а с другой стороны стимулировала ее к качественной работе даже при большой загрузке.

В оплату труда горничной удобнее всего включать три части:

- должностной оклад;

- персональную надбавку;

- премию по итогам работы за квартал.

Учитывая специфику работы горничной, наиболее удобно следующее распределение долей оклада, надбавки и премии: оклад – около 75 – 80% от общей зарплаты, надбавка – около 10 – 15% и премия – около 5 – 10% в месяц.

Надбавка устанавливается горничной за объем выполненных работ, связанных с количеством проживающих постояльцев в предыдущем квартале. Премиальный фонд формируется по итогам квартала в зависимости от полученной прибыли. Премия распределяется между сотрудниками в зависимости от качества работы сотрудника за предыдущий квартал и наличия зафиксированных нарушений.

Итак, нами были сформулированы следующие рекомендации руководителю гостиницы по повышению эффективности проводимой в гостинице кадровой работы:

1) сокращение численности управленческого персонала и перераспределение его обязанностей с целью снижения чрезмерного давления руководства на обслуживающий персонал;

2) определение потребности в обучении каждого отдельного специалиста и организация обучения для каждой категории с последующей аттестацией и ротацией;

3) корректировка системы стимулирования сотрудников исходя из мотивов каждой категории персонала;

4) внедрение системы мониторинга результатов обучения и адаптации;

5) сокращение персонала, не прошедшего процедуру аттестации.

Таким образом, нами были разработаны рекомендации руководителю гостиницы по совершенствованию качества услуг, целью которых являлось повышение социальной и экономической эффективности работы гостиницы за счет улучшения качества обслуживания гостей. Разработанные мероприятия были признаны эффективными с точки зрения социальной и экономической эффективности. Мероприятия позволят увеличить качество обслуживания гостей гостиницы за счет совершенствования таких показателей, как: доверие, доступность, коммуникативные аспекты, понимание проблем клиентов, надежность, скорость реакции, компетентность и вежливость персонала. Экономическая эффективность мероприятий заключается в увеличении производительность труда персонала и прибыли гостиницы на 16,7%.