Глава 3. Проект pr-кампании по формированию позитивного корпоративного имиджа ао «Концерн вко «Алмаз – Антей»

3.1. PR-кампания АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей»

Как показал проведенный во второй главе работы анализ, АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» не достаточно эффективен по показателям: известность марки, культура организации и мотивационная политика. Поэтому меры по построению положительного образа хозяйствующего субъекта будут включать:

- мероприятия по увеличению известности АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей»,

- мероприятия по улучшению организационной культуры;

- мероприятия по улучшению мотивационной политики в АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей».

1. Действия по увеличению известности АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей».

В рамках выполнения действий по увеличению известности рекомендуем сформировать Концепцию развития внешнеторговой деятельности ОАО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей». На основе Концепции нами рекомендуются основные положения маркетинговой политики Концерна:

- рекламно-выставочная деятельность Концерна;

- создание многофункциональных центров технического обслуживания в интересах инозаказчиков;

- формирование обучения иностранных специалистов эксплуатации, техническому обслуживанию, боевому применению и ремонту вооружения, военной и специальной техники;

- логистическое обеспечение внешнеторговой деятельности Концерна.

2. Действия по улучшению организационной культуры.

Наиболее значимым внешним проявлением организационной культуры можно назвать реальное поведение работников, которое отражает и отношение к работе, и взаимоотношения в коллективе по вертикали и горизонтали, и принципы общения с посетителями, гражданами, и даже личностные жизненные установки и обстоятельства. Для создания поведенческих стандартов рекомендуем сформировать документ, содержащий в краткой и доступной форме основные требования к работникам хозяйствующего субъекта с учетом специфики их труда («Кодекс корпоративного поведения»), и максимально последовательно культивировать его при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать за нежелаемое).

Основными целями и задачами Кодекса корпоративного поведения можно назвать:

- содействие достижению основных целей и задач хозяйствующего субъекта;

- создание у персонала хозяйствующего субъекта единых коммуникационных моделей и норм делового общения;

- обеспечение соответствия поведения сотрудников организационным стандартам;

- определение условий и порядка применения мер воздействия к сотрудникам, допустившим нарушение норм, обозначенных в данном Кодексе (см. приложение 5).

Чтобы организационный кодекс был действительно эффективным элементом внутреннего PR-а хозяйствующего субъекта, нужно четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью организационного кодекса, и мнение топ-менеджмента хозяйствующего субъекта по ключевым вопросам деятельности хозяйствующего субъекта и ее работников. Нужно отразить в кодексе реальные, а не декларативные стандарты. Следует сделать кодекс негромоздким, нужно написать его доступным языком, выделить главное, отклонив необязательное, избежать прописных истин и бюрократических оборотов, проскальзывающих мимо сознания. Можно сделать его остроумным, афористичным, местами забавным: такие кодексы запоминаются, а главное, соблюдаются лучше абсолютно серьезных.

3. Действия по улучшению мотивационной политики в АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей».

Цели и задачи дальнейшего развития Концерна требуют изменения идеологии управления персоналом, умения действовать в конкурентной среде как со стороны руководства хозяйствующих субъектов, так и со стороны работников кадровых служб.

Для решения основных кадровых проблем по закреплению квалифицированных кадров требуется дальнейшая проработка и инициирование ряда законодательных решений:

о развитии системы льготного ипотечного кредитования молодых специалистов, избравших для работы стратегические хозяйствующего субъекта;

применении налоговых льгот, которые предоставляются хозяйствующим субъектом ОПК при возмещении затрат работников по уплате процентов по ипотечным кредитам на приобретение жилья (до 3 % от ФОТ) и по другим схемам реализации жилищных программ организаций ОПК;

снижении налогов на затраты организаций ОПК, нацеленных на создание жилищного фонда, а также при строительстве и предоставлении жилых помещений по договору некоммерческого найма работникам хозяйствующего субъекта. Особенно этот вопрос актуален для обеспечения доступным жильём молодых специалистов;

рассмотрении вопросов финансирования создания социальной инфраструктуры (жильё, детские сады) в рамках федеральных решений по созданию новых производств ОПК;

совершенствовании механизма целевого обучения специалистов и развитии практики установления долгосрочных договорных обязательств между хозяйствующими субъектами ОПК и образовательными организациями путём предоставления банковских образовательных кредитов, налоговых и других льгот.

Проведение сбалансированной кадровой и социальной политики позволит сохранить и развить кадровый потенциал Концерна, формировать высококвалифицированный персонал, заинтересованный в динамичном и стабильном развитии Концерна.

Коучинг можно назвать инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей». Внедрение коучинга принесет пользу как самому Концерну, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что можно назвать ключевыми параметрами для роста мотивации персонала. АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников.

Для эффективной интеграции коучинга в АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» рекомендуем применять пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов (Рис. 11).

В основе системы внедрения коучинга в АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» лежит система тренингов. Так как нужно внедрение на всех уровнях Концерна, начиная с руководителя, то рекомендуем систему из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, хозяйствующий субъект в целом.

Коучинг может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководства. По нашему мнению, работа одновременно по всем этим направлениям можно назвать максимально эффективной.

Рис. 11. Пошаговая методика внедрения коучинга

Для обучения рекомендуем следующие тренинги:

1) Уровень руководителя – «Технология достижений и коучинг увеличения эффективности»;

2) Уровень менеджера-лидера – «Менеджер-лидер: как включать персонал на полную мощность»;

3) Уровень команды – «Эффективное управление командой: ключевые параметры создания приверженности и вовлеченности»;

4) Уровень хозяйствующего субъекта – «Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями» Программы тренингов показаны в Приложении 6.

В зависимости от стадии обучения для усиления эффективности этого процесса применимы те или иные инструменты. Так на стадии неосознанной компетентности наиболее нужным и эффективным можно назвать директивный стиль управления, то есть, правила и инструкции, которые помогут сотруднику быстрее освоить новый функционал. На стадии осознанной некомпетентности наибольшее значение приобретают поддержка и развитие через оценку и наставничество, которые способны наилучшим образом поддержать сотрудника в его развитии. И только на стадии осознанной компетентности можно с максимальной эффективностью применять коучинговые вопросы для максимального раскрытия потенциала сотрудника.