2. Стратегический анализ и его значение для стратегии развития предприятия

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Во всяком случае порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы (см. рис.5).

Рис.5. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды).

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWОТ-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связанна с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се­рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут­ствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение ана­лиза ради анализа. Обычно границы сбора информации определяют­ся поставленными перед анализом целями, которые могут быть ши­рокими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован­ные группы {stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают исполь­зовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) .

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприя­тия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспе­чено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:

«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем ум­ножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешен­ная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Анализ состояния компании

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегичес­ки важных аспектов деятельности предприятия, стратегических про­блем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред­приятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Сле­довательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутрен­няя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перс­пективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существо­вавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития пред­приятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внут­ренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

В принципе может быть и другой подход у выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия, главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ, представленный в таблице 1.

Таблица 1

Анализ состояния компании

Функция управления	Оцениваемые параметры и характеристики
Менеджмент	Уровень управленческой подготовки руководителей проекта? Опыт руководителей в практической работе по управлению проектами? Наличие плана-графика работ по реализации проекта? Распределение ответственности и полномочий между руководителями проекта? Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей?
Производство	Наличие производственной базы для реализации проекта: --производственные площади -- необходимое оборудование -- квалифицированный персонал --контроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта Наличие разработанной конструкторской документации для производства? Наличие разработанной технологии производства?
Маркетинг	Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание участников проекта (как руководителей, так и исполнителей)? Проводились ли исследования потенциальных потребителей продукта или выводы о потребности сделаны на основе интуиции или умозрительных соображений? Есть ли четкое представление о потребителях продукта? Насколько детально сегментирован потребительский рынок? Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов? Использовались ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований? Знает ли руководство проекта о конкурентных преимуществах своего продукта? Определены ли дополнительные полезности продукта? Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта? Какими средствами (участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д.) планируется продвигать продукт? Предусмотрена ли в бюджете на проект статья на продвижение продукта? Какова относительная доля затрат на продвижение продукта в бюджете на проект? Учитывалась ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта? Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта?
Финансы	Разработан ли обоснованный бюджет проекта? Располагает ли руководства проекта собственными финансовыми средствами, достаточными для реализации проекта? Существуют ли надежные внешние источники финансирования проекта? Разработан ли бизнес-план реализации проекта? Выполнен ли расчет окупаемости проекта (анализ точки окупаемости)? Насколько увязан расчет окупаемости с результатами маркетингового исследования? Насколько вероятна возможность получения льготного кредита из одного из доступных источников (целевые кредиты международных фондов, бюджетные кредиты в рамках федеральных и муниципальных программ)? Насколько вероятна возможность получения гранта на проведение исследований в рамках проекта?
Кадровый потенциал	Уровень специальных знаний научного коллектива, участвующего в выполнении проекта? Практический опыт основных исполнителей проекта, накопленный в разработках в данной области? Опыт внедрения научных разработок, имеющийся у руководителей проекта? Уровень знания отечественных достижений в данной области? Уровень знания мировых достижений в данной области? Психологическая совместимость основных исполнителей проекта? Умение основных исполнителей проекта работать в команде? В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения? Наличие в научном коллективе творческого лидера -- генератора научных идей? Разработаны ли меры дополнительного поощрения членов коллектива (дополнительное страхование, оплата лечения, бонусы при достижении определенных результатов)?